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【摘 要】多元化战略作为一种成熟企业的战略模式，长期为无数企业所推崇。但很多企业在短暂地获得了多元化带给来的范围经济后，便逐渐走向衰落甚至破产。本文首先从理论角度分析多元化战略的根本目的，从市场机会及竞争优势的角度分析企业多元化失败的原因，从而提出核心能力对多元化战略实施的重要性。然后通过分析
核心能力的内涵及构成要素，提出基于核心能力企业实施多元化战略的途径。
【关键词】多元化；核心能力
一、多元化战略的理论分析
（一）多元化战略的理论基础——范围经济。多元化战略指企业通过开发产品品类和开拓市场范围，同时在几个不同的业务领域从事生产经营活动，以达到占领更多细分市场，从而满足消费者个性需求的目的。
多元化战略的理论基础是范围经济，即生产经营多种产品的综合成本低于分别生产经营每种产品的成本，即TC（Qx，Qy） 按照范围经济的观点，当某一企业的业务单位增加时便会产生“1+1＞2”的协同效应。这种协同效应使得不同业务单位所分担的固定成本下降，为企业创造了更多竞争优势。
（二）范围经济的实现途径
（1）技术协同，即以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于新业务单位的进入可以充分利用原有的技术优势，因而可以降低新业务单位导入期的研发费用，产生技术协同优势。（2）市场协同，是指以现有业务单位的目标顾客为基础，将新业务单位引入现有市场。新业务单位可以通过共同的销售渠道、相近的促销方式、共同的企业形象和知名度，产生销售相乘的市场协同效果，使企业以低成本进入新的业务市场。（3）管理协同。由于新旧业务在技术和市场方面具有的系统性，因此原有业务在生产经营过程中所采用的管理方式、激励制度等也可以在新业务经营的过程中继续发挥作用，从而降低管理的难度和成本产生管理协同效应。
范围经济理论准确表达了企业实施多元化战略的根本目的，即通过企业参与多个行业经营以实现技术协同、市场协同和管理协同，以较少的资源消耗获得更大的经济效益。因此，一些实施多元化战略的企业，争相从上述三个协同效应建立竞争优势，以期获得范围经济的最大化。
二、多元化战略失败的原因
（一） 缺乏对竞争优势的正确分析。许多失败企业的多元化通常只是基于对市场机会的分析，没有分析自身优势对市场机会的吸引力，片面认为市场机会便是企业机会，盲目多元化导致失败。从市场机会成功性的角度分析，企业只有具备了区别于竞争对手的优势才能将市场机会发展为企业机会。如果企业发现自身缺乏在新领域建立竞争优势必须的战略资源，应当考虑是否具备购买、自我研发或改变竞争规则的能力。
（二） 缺少多元化战略的根基——核心能力。许多企业在维持了多元化初期的竞争优势后很快便对竞争对手赶超，其中最重要的原因就是企业自认为的优势资源被对手快速地仿制、购买或替代，实际上该种优势资源并非企业的核心能力。许多企业在实施多元化战略时通常只是资源的简单再配置，缺乏企业能力的拓展和延伸，无法形成核心能力支持多元化发展和多元化反过来促进企业核心能力提高的良性发展局面。
三、核心能力的内涵和构成要素
（一）核心能力的内涵。1990年，普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商业评论》上发表了文章《公司的核心能力》，文章中将核心能力归纳为“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
文章还对核心能力的内涵进行了深入的解释，即：（1）企业核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；（2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的而不是通过市场交易可以获得的；（3）企业核心能力关键在于协调和有机结合，而不是某种可分散的技术和技能；（4）企业核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的；（5）核心能力不是局限于个别产品，而是打开多种产品潜在市场大门的能力；（6）核心能力不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力。
（二）核心能力的构成要素
（1）技术要素。它可以分解为产品技术能力、对用户需求理解能力、市场调研预测能力等。（2）组织要素。核心能力研究的组织流派认为，核心能力的本质是企业专有的知识体系、核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，包括组织结构、制度程序等。（3）市场要素。与市场有关的一系列无形资产，如品牌形象、分销渠道、品牌美誉度、顾客忠诚度等。
从以上核心能力的构成要素可以看出企业的核心能力正在从有形的物质要素向无形的知识形态转变。
四、基于核心能力实施多元化战略的途径
（一）建立提升核心能力的知识联盟。核心技术体系是构成企业核心能力的关键，实施多元化战略的企业在多元化的过程中必然要加强核心技术的研发。由于核心技术表现为内隐知识，无法通过货币交易获取，因此可以通过建立知识联盟的途径获取新能力和新知识。
（二）构建利于延伸核心能力的组织结构。企业的组织结构需要适应战略的实施，多元化战略导致组织规模扩张的趋势，此时企业的职能部门间的横向沟通能力以及面对环境变化的应变能力，便成为企业多元化过程中重要的核心能力之一。传统的直线职组织结构显然无法适应核心能力培养需要，而以矩阵式为基础的组织结构可以加强职能部门间的横向沟通，及时处理各种问题和矛盾，利于组织效率的提升，同时也为组织向事业部制转型提供了基础。
（三）自建靠近目标顾客的营销网络，提升顾客忠誠度及品牌美誉度。直接面对目标顾客的营销网络，有利于直接监控市场，加快市场的反应速度，从而更为有效的组织生产和销售。自有渠道缩短了渠道长度，使企业在终端市场获得了价格竞争优势，同时企业直接为顾客服务，能够更加有效地培育顾客忠诚度和品牌美誉度。
（四）创建以信息系统完善为前提的学习型组织。企业的核心能力不是一成不变的，随着企业多元化的发展及复杂多变的环境，企业核心能力的创新和发展成为必然，必须倡导以学习和创新为核心的企业文化，创建学习型组织。科学技术的快速发展，使得知识和信息的更新周期大大缩短，建立完善的信息系统成为企业实施多元化的重要途径之一。企业完善的信息系统不仅提供了组织内相互学习的平台，也为及时获取技术信息、市场信息提供了便利，加速企业知识的积累，保证了企业的良性发展。
五、总结
企业实施多元化战略的根本目的，是通过企业参与多个行业经营实现技术协同、市场协同和管理协同，以较少的资源消耗获得更大的经济效益。多元化战略的有效实施离不开企业的核心能力。本文认为核心能力可以向技术、组织和市场三个要素方面发展，企业在多元化战略实施的过程中要以现有的核心能力为基础，同事也要注重对核心能力的延伸和提升，是其成为企业可持续发展的支柱。
【参考文献】
[1] 陈晓东、陈传明. 战略调整中核心能力的刚性特征及其超越.《南京社会科学》.2005年.第3期
[2]刘友金.企业可持续多元化经济战略.中国经济出版社.2008年.第1版
[4]程勇.多元化与归核化.东南大学出版社.2010年.第1版
核心能力的内涵及构成要素，提出基于核心能力企业实施多元化战略的途径。
【关键词】多元化；核心能力
一、多元化战略的理论分析
（一）多元化战略的理论基础——范围经济。多元化战略指企业通过开发产品品类和开拓市场范围，同时在几个不同的业务领域从事生产经营活动，以达到占领更多细分市场，从而满足消费者个性需求的目的。
多元化战略的理论基础是范围经济，即生产经营多种产品的综合成本低于分别生产经营每种产品的成本，即TC（Qx，Qy）
（二）范围经济的实现途径
（1）技术协同，即以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于新业务单位的进入可以充分利用原有的技术优势，因而可以降低新业务单位导入期的研发费用，产生技术协同优势。（2）市场协同，是指以现有业务单位的目标顾客为基础，将新业务单位引入现有市场。新业务单位可以通过共同的销售渠道、相近的促销方式、共同的企业形象和知名度，产生销售相乘的市场协同效果，使企业以低成本进入新的业务市场。（3）管理协同。由于新旧业务在技术和市场方面具有的系统性，因此原有业务在生产经营过程中所采用的管理方式、激励制度等也可以在新业务经营的过程中继续发挥作用，从而降低管理的难度和成本产生管理协同效应。
范围经济理论准确表达了企业实施多元化战略的根本目的，即通过企业参与多个行业经营以实现技术协同、市场协同和管理协同，以较少的资源消耗获得更大的经济效益。因此，一些实施多元化战略的企业，争相从上述三个协同效应建立竞争优势，以期获得范围经济的最大化。
二、多元化战略失败的原因
（一） 缺乏对竞争优势的正确分析。许多失败企业的多元化通常只是基于对市场机会的分析，没有分析自身优势对市场机会的吸引力，片面认为市场机会便是企业机会，盲目多元化导致失败。从市场机会成功性的角度分析，企业只有具备了区别于竞争对手的优势才能将市场机会发展为企业机会。如果企业发现自身缺乏在新领域建立竞争优势必须的战略资源，应当考虑是否具备购买、自我研发或改变竞争规则的能力。
（二） 缺少多元化战略的根基——核心能力。许多企业在维持了多元化初期的竞争优势后很快便对竞争对手赶超，其中最重要的原因就是企业自认为的优势资源被对手快速地仿制、购买或替代，实际上该种优势资源并非企业的核心能力。许多企业在实施多元化战略时通常只是资源的简单再配置，缺乏企业能力的拓展和延伸，无法形成核心能力支持多元化发展和多元化反过来促进企业核心能力提高的良性发展局面。
三、核心能力的内涵和构成要素
（一）核心能力的内涵。1990年，普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商业评论》上发表了文章《公司的核心能力》，文章中将核心能力归纳为“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
文章还对核心能力的内涵进行了深入的解释，即：（1）企业核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；（2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的而不是通过市场交易可以获得的；（3）企业核心能力关键在于协调和有机结合，而不是某种可分散的技术和技能；（4）企业核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的；（5）核心能力不是局限于个别产品，而是打开多种产品潜在市场大门的能力；（6）核心能力不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力。
（二）核心能力的构成要素
（1）技术要素。它可以分解为产品技术能力、对用户需求理解能力、市场调研预测能力等。（2）组织要素。核心能力研究的组织流派认为，核心能力的本质是企业专有的知识体系、核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，包括组织结构、制度程序等。（3）市场要素。与市场有关的一系列无形资产，如品牌形象、分销渠道、品牌美誉度、顾客忠诚度等。
从以上核心能力的构成要素可以看出企业的核心能力正在从有形的物质要素向无形的知识形态转变。
四、基于核心能力实施多元化战略的途径
（一）建立提升核心能力的知识联盟。核心技术体系是构成企业核心能力的关键，实施多元化战略的企业在多元化的过程中必然要加强核心技术的研发。由于核心技术表现为内隐知识，无法通过货币交易获取，因此可以通过建立知识联盟的途径获取新能力和新知识。
（二）构建利于延伸核心能力的组织结构。企业的组织结构需要适应战略的实施，多元化战略导致组织规模扩张的趋势，此时企业的职能部门间的横向沟通能力以及面对环境变化的应变能力，便成为企业多元化过程中重要的核心能力之一。传统的直线职组织结构显然无法适应核心能力培养需要，而以矩阵式为基础的组织结构可以加强职能部门间的横向沟通，及时处理各种问题和矛盾，利于组织效率的提升，同时也为组织向事业部制转型提供了基础。
（三）自建靠近目标顾客的营销网络，提升顾客忠誠度及品牌美誉度。直接面对目标顾客的营销网络，有利于直接监控市场，加快市场的反应速度，从而更为有效的组织生产和销售。自有渠道缩短了渠道长度，使企业在终端市场获得了价格竞争优势，同时企业直接为顾客服务，能够更加有效地培育顾客忠诚度和品牌美誉度。
（四）创建以信息系统完善为前提的学习型组织。企业的核心能力不是一成不变的，随着企业多元化的发展及复杂多变的环境，企业核心能力的创新和发展成为必然，必须倡导以学习和创新为核心的企业文化，创建学习型组织。科学技术的快速发展，使得知识和信息的更新周期大大缩短，建立完善的信息系统成为企业实施多元化的重要途径之一。企业完善的信息系统不仅提供了组织内相互学习的平台，也为及时获取技术信息、市场信息提供了便利，加速企业知识的积累，保证了企业的良性发展。
五、总结
企业实施多元化战略的根本目的，是通过企业参与多个行业经营实现技术协同、市场协同和管理协同，以较少的资源消耗获得更大的经济效益。多元化战略的有效实施离不开企业的核心能力。本文认为核心能力可以向技术、组织和市场三个要素方面发展，企业在多元化战略实施的过程中要以现有的核心能力为基础，同事也要注重对核心能力的延伸和提升，是其成为企业可持续发展的支柱。
【参考文献】
[1] 陈晓东、陈传明. 战略调整中核心能力的刚性特征及其超越.《南京社会科学》.2005年.第3期
[2]刘友金.企业可持续多元化经济战略.中国经济出版社.2008年.第1版
[4]程勇.多元化与归核化.东南大学出版社.2010年.第1版