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摘 要：员工职业生涯规划设计是高效率开发企业内部人力资源的方式，而企业员工尤其是生产人员的职业生涯规划设计一直未得到充分的重视。为解决一线生产工人流失率高的问题以及提高员工满意度，本文设计了A公司生产人员的职业生涯规划设计方案。方案采取了“纵向双重阶梯”和“横向发展通道”相结合的模式，辅助以员工个人发展计划和公司培训项目，以期实现公司发展和个人发展的双赢。
关键词：职业生涯规划 纵向双重阶梯 横向发展通道
员工职业生涯发展规划是指在满足企业发展战略的前提下，将个人的职业发展需求与企业的人力资源需求相联系而做出的有必要的规划和管理的过程。职业生涯规划最早起源于1908年的美国。弗兰克·帕森斯（Frank Parsons）首次提出了“职业咨询”的概念，被称为“职业指导之父”。到五六十年代，舒伯等人提出“生涯”的概念，于是生涯规划不再局限于职业指导的局面。长期以来，职业生涯规划都被认为是员工个人的事情。而随着组织的变革和管理技术的不断发展，人们逐渐意识到员工个人职业发展与企业的成长是紧密联系的，设计员工的职业生涯实际是一种高效率开发人力资源的方式，员工职业生涯规划逐步在企业中有了越来越多的应用。
一、A公司生产人员职业生涯规划设计的背景
A公司是某集团的全资子公司，成立于2008年，目前员工300余人，主要从事高技术医疗器械产品的研发、生产和销售。制造行业的一线生产工人流失率普遍较高，A公司近3年来的一线生产工人流失率约在31%。通过对离职员工的面谈，39%的员工离职的原因是认为工作枯燥且没有发展前景，是员工离职的第二大原因。
A公司针对各系统的管理人员有着较清晰的职业生涯规划设计，但没有针对一线生产人员设计的职业发展通道。一直居高不下的生产人员流失率，使公司的管理者开始关注生产人员职业生涯规划设计。为生产人员设计科学合理的职业发展路径，成为了人力资源部门急需解决的问题。
为更全面地了解公司一线生产员工对工作环境、薪资等各方面的满意程度，以期不断提升公司经营和管理水平，A公司进行了企业文化、管理环境、工作环境、职业发展、薪酬福利等多个维度的员工满意度调查。分析问卷结果显示，一线生产员工不满意的方面主要在于职业发展和薪酬福利方面。50.98%的员工表示认为公司为员工的职业生涯设计过于单一。员工也普遍表示了对职业生涯规划的欢迎， 54.25%的员工除薪酬外最看重的是提升自己能力的机会。由此可得出，为A公司一线生产员工设计清晰的职业发展道路，留住企业所需的人才，是A公司和一线生产员工的共同需求。
二、A公司生产人员职业生涯规划设计方案
打造生产人员的职业发展通道，目的是满足A公司与生产人员的双重需要。对A公司而言，目的是为了有效开发内部的人力资源，使具有不同能力素质、不同发展偏好的员工都能找到适合的职业发展道路，最终促进企业持续稳定发展。对生产人员而言，目的是实现个人自我价值的提升。A公司员工的职业发展道路可归纳为“纵向双重阶梯”和“横向发展通道”，为员工明确了发展方向和途径。
1.纵向双重阶梯。纵向双重阶梯分为管理和技术双通道，主要关注职位的晋升和技术等级的提高，两通道分别各分为6级。
1.1管理类通道。管理类通道即为传统的职位晋升通道，关注行政级别的提高。生产部门的管理级别共6级，分别为组长、班长、车间副主任、车间主任、生产部经理、生产总监。各职级制定了晋升要求及标准，例如生产部经理，学历要求本科及以上，专业要求为理工类相关专业，经验要求具有5年以上生产管理经验，初级及以上工程师职称。职级的上升伴随着薪酬标准的提高，采用宽带薪酬的设计方式。在出现生产管理类岗位空缺时，优先考虑内部招聘的方式。内部招聘信息将发布在企业云办公平台，针对提出岗位申请的员工，公司将按照如下晋升条件进行评价：
整体评价要素100分，包括业绩/价值指标（60 分）、基本素质要求（20分），职业素养评价（20分）三个要素。（1）业绩/价值指标，即个人绩效，根据岗位职责及工作安排，制定岗位绩效考核指标，按公司规定执行绩效考核。正态分布等级为D的人员，不参与晋升级别评定。（2）基本素质评价，包括学历、职称/专业资格、所学专业匹配度、专业工作经验等评价指标。（3）职业素养评价，包括工作纪律、全局观、工作态度、引领作用等评价指标。
1.2技术类通道。技术类通道即为技术成长阶梯，关注生产人员技术水平的提高，共分为多能工和技工两大级，每级细分为三等。
多能工即为能够独立作业，掌握所在班组除关键工序外的多种产品的多种工序，能够安全生产并保证工序质量，作业速度达到标准工时的要求的员工。技工即为在多能工的基础上，能够掌握多种产品的整个生产工艺、质量控制，能够对操作的设备进行保养和简单的故障排除。在原有工资计算方式基础上，公司对多能工/技工提供技术补贴，鼓励员工不断提升自身技术水平。多能工/技工评审每年进行一次，每年11月组织评审。公司将按照如下晋升条件进行评价：
评价要素包括必达标项和评分项两部分。员工达到必达标项方有该级别多能工/技工的参评资格。例如一级多能工必须掌握所在班组除关键工序外的三种产品的所有工序。评分项包括岗位技能评价和文化及素养评价两部分，总分超过80分，方有资格参与该级别评定。（1）岗位技能评价：包括工作效率、合格品产出率、改善提案、工作现场5S管理、安全生产等要素，根据工作内容赋予各项要素不同权重；（2）文化及素养评价：包括践行企业核心价值观、工作纪律、工作态度等要素。
2.横向发展通道。为了更丰富员工的职业生涯通道，除纵向双重阶梯外，设计了横向发展通道作为补充。横向发展通道包括两个方面，工作扩大化和工作轮换。工作扩大化是指工作范围的扩大或增加工作多样性，在现有工作中增加更多的挑战性或赋予员工更多的责任。工作扩大化比如探索提高生产效率的新途径、全员生产改善提案等。工作轮换是指短期的工作调动，是指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。生产工人长期从事同样的工作，时间长了很容易觉得工作很枯燥，从而工作积极性降低。工作轮换为员工提供了面临新岗位的挑战的机会，增加了員工间的交流机会。一线工人可以轮换至一线质检员、基础维修工或技术员岗位，掌握更多不同的工作技能。 三、个人发展计划及培训项目
员工的职业生涯规划需要公司和员工的共同努力，针对公司设计的职业发展通道，员工根据自身情况制定个人发展计划，明确职业发展目标。完善的员工职业生涯体系，同时还需要企业各项培训项目的辅助。
1.员工个人发展计划。员工个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划。员工入职后将对员工进行职业生涯规划的相关培训，个人发展计划由员工本人及上级经沟通后一同制定。公司建立了职业发展导师制度，指定员工的直接主管或资深员工作为新员工的职业发展导师，帮助新员工根据自身的优势、职业偏好设立未来的职业发展目标，制定职业发展计划。
2.公司培训项目。要使生产人员职业生涯设计方案真正达到效果，需要公司各项培训项目的支持。公司为生产系统员工提供了多样化的培训项目，主要包括以下几大类：
2.1新员工培训。针对新入职的一线生产人员设计了培训课程，包括净化车间管理规定、企业文化、基本产品知识、公司组织架构、薪酬福利管理制度、职业发展规划等。
2.2生产操作培训。包括关键工序操作规程、安全生产知识培训、产品工艺培训等。
2.3班组长培训。包括工作关系工作教导、人因工程、IE七大手法、5S与目视化、QC七大手法等14门课程。
2.4长短期教育。公司鼓励员工参与学历晋升、考取证书等项目，公司内部为员工设立相应奖励或报销部分费用。如聘请大学教师为员工进行生产管理人员技能培训。此外针对各生产管理岗位，公司内部组织了相应岗位资格认证，为员工提供一整套培训。
四、生产人员职业生涯设计实施计划
生产人员职业生涯设计方案实施职责划分如下：人力资源部负责生产人员职业发展通道的设计及修订，评价标准的设计及修订，每年度具体评审工作的组织，以及评审结果的执行；生产部协助生产人员职业通道的设计及修订，每年度具体评审工作的实施，并对评审过程及结果的真实性负责；生产总监负责每年度评审结果的审核，总经理负责评审结果的审批及评审过程中特殊事项的审批。实施计划共分为三个阶段：准备期、实施期和评估期。
1.准备期。宣贯职业规划设计方案，开发相关培训课程；完善各通道各等级的评价方案。
2.实施期。跟进员工个人发展计划的制定及实施；实施技术类通道年度级别评价；实施管理类通道评价方案；横向发展通道的落地。
3.评估期。以1年为期限，跟踪员工职业生涯规划的实施结果，对职业生涯规划方案进行再完善。
五、结语
A公司的员工职业生涯规划设计是公司与员工共同设计的有机整体，采取纵向双重阶梯和横向发展通道的模式，并以员工个人发展计划和培训项目作为辅助。帮助员工明确个人职业发展目标，通过员工个人的发展促进公司的不断成长，最终达到公司与员工的双赢。
参考文献：
[1]马红燕：企业员工职业生涯设计与管理研究[D].2005.
[2]朱凌玲：对某企业员工职业生涯规划的设计[J]..华东经济管理，2004（1）.
作者简介：张松，现修中国海洋大学在职MBA，某大型集團人力资源总监，从事人力资源行业十余年。
关键词：职业生涯规划 纵向双重阶梯 横向发展通道
员工职业生涯发展规划是指在满足企业发展战略的前提下，将个人的职业发展需求与企业的人力资源需求相联系而做出的有必要的规划和管理的过程。职业生涯规划最早起源于1908年的美国。弗兰克·帕森斯（Frank Parsons）首次提出了“职业咨询”的概念，被称为“职业指导之父”。到五六十年代，舒伯等人提出“生涯”的概念，于是生涯规划不再局限于职业指导的局面。长期以来，职业生涯规划都被认为是员工个人的事情。而随着组织的变革和管理技术的不断发展，人们逐渐意识到员工个人职业发展与企业的成长是紧密联系的，设计员工的职业生涯实际是一种高效率开发人力资源的方式，员工职业生涯规划逐步在企业中有了越来越多的应用。
一、A公司生产人员职业生涯规划设计的背景
A公司是某集团的全资子公司，成立于2008年，目前员工300余人，主要从事高技术医疗器械产品的研发、生产和销售。制造行业的一线生产工人流失率普遍较高，A公司近3年来的一线生产工人流失率约在31%。通过对离职员工的面谈，39%的员工离职的原因是认为工作枯燥且没有发展前景，是员工离职的第二大原因。
A公司针对各系统的管理人员有着较清晰的职业生涯规划设计，但没有针对一线生产人员设计的职业发展通道。一直居高不下的生产人员流失率，使公司的管理者开始关注生产人员职业生涯规划设计。为生产人员设计科学合理的职业发展路径，成为了人力资源部门急需解决的问题。
为更全面地了解公司一线生产员工对工作环境、薪资等各方面的满意程度，以期不断提升公司经营和管理水平，A公司进行了企业文化、管理环境、工作环境、职业发展、薪酬福利等多个维度的员工满意度调查。分析问卷结果显示，一线生产员工不满意的方面主要在于职业发展和薪酬福利方面。50.98%的员工表示认为公司为员工的职业生涯设计过于单一。员工也普遍表示了对职业生涯规划的欢迎， 54.25%的员工除薪酬外最看重的是提升自己能力的机会。由此可得出，为A公司一线生产员工设计清晰的职业发展道路，留住企业所需的人才，是A公司和一线生产员工的共同需求。
二、A公司生产人员职业生涯规划设计方案
打造生产人员的职业发展通道，目的是满足A公司与生产人员的双重需要。对A公司而言，目的是为了有效开发内部的人力资源，使具有不同能力素质、不同发展偏好的员工都能找到适合的职业发展道路，最终促进企业持续稳定发展。对生产人员而言，目的是实现个人自我价值的提升。A公司员工的职业发展道路可归纳为“纵向双重阶梯”和“横向发展通道”，为员工明确了发展方向和途径。
1.纵向双重阶梯。纵向双重阶梯分为管理和技术双通道，主要关注职位的晋升和技术等级的提高，两通道分别各分为6级。
1.1管理类通道。管理类通道即为传统的职位晋升通道，关注行政级别的提高。生产部门的管理级别共6级，分别为组长、班长、车间副主任、车间主任、生产部经理、生产总监。各职级制定了晋升要求及标准，例如生产部经理，学历要求本科及以上，专业要求为理工类相关专业，经验要求具有5年以上生产管理经验，初级及以上工程师职称。职级的上升伴随着薪酬标准的提高，采用宽带薪酬的设计方式。在出现生产管理类岗位空缺时，优先考虑内部招聘的方式。内部招聘信息将发布在企业云办公平台，针对提出岗位申请的员工，公司将按照如下晋升条件进行评价：
整体评价要素100分，包括业绩/价值指标（60 分）、基本素质要求（20分），职业素养评价（20分）三个要素。（1）业绩/价值指标，即个人绩效，根据岗位职责及工作安排，制定岗位绩效考核指标，按公司规定执行绩效考核。正态分布等级为D的人员，不参与晋升级别评定。（2）基本素质评价，包括学历、职称/专业资格、所学专业匹配度、专业工作经验等评价指标。（3）职业素养评价，包括工作纪律、全局观、工作态度、引领作用等评价指标。
1.2技术类通道。技术类通道即为技术成长阶梯，关注生产人员技术水平的提高，共分为多能工和技工两大级，每级细分为三等。
多能工即为能够独立作业，掌握所在班组除关键工序外的多种产品的多种工序，能够安全生产并保证工序质量，作业速度达到标准工时的要求的员工。技工即为在多能工的基础上，能够掌握多种产品的整个生产工艺、质量控制，能够对操作的设备进行保养和简单的故障排除。在原有工资计算方式基础上，公司对多能工/技工提供技术补贴，鼓励员工不断提升自身技术水平。多能工/技工评审每年进行一次，每年11月组织评审。公司将按照如下晋升条件进行评价：
评价要素包括必达标项和评分项两部分。员工达到必达标项方有该级别多能工/技工的参评资格。例如一级多能工必须掌握所在班组除关键工序外的三种产品的所有工序。评分项包括岗位技能评价和文化及素养评价两部分，总分超过80分，方有资格参与该级别评定。（1）岗位技能评价：包括工作效率、合格品产出率、改善提案、工作现场5S管理、安全生产等要素，根据工作内容赋予各项要素不同权重；（2）文化及素养评价：包括践行企业核心价值观、工作纪律、工作态度等要素。
2.横向发展通道。为了更丰富员工的职业生涯通道，除纵向双重阶梯外，设计了横向发展通道作为补充。横向发展通道包括两个方面，工作扩大化和工作轮换。工作扩大化是指工作范围的扩大或增加工作多样性，在现有工作中增加更多的挑战性或赋予员工更多的责任。工作扩大化比如探索提高生产效率的新途径、全员生产改善提案等。工作轮换是指短期的工作调动，是指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。生产工人长期从事同样的工作，时间长了很容易觉得工作很枯燥，从而工作积极性降低。工作轮换为员工提供了面临新岗位的挑战的机会，增加了員工间的交流机会。一线工人可以轮换至一线质检员、基础维修工或技术员岗位，掌握更多不同的工作技能。 三、个人发展计划及培训项目
员工的职业生涯规划需要公司和员工的共同努力，针对公司设计的职业发展通道，员工根据自身情况制定个人发展计划，明确职业发展目标。完善的员工职业生涯体系，同时还需要企业各项培训项目的辅助。
1.员工个人发展计划。员工个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划。员工入职后将对员工进行职业生涯规划的相关培训，个人发展计划由员工本人及上级经沟通后一同制定。公司建立了职业发展导师制度，指定员工的直接主管或资深员工作为新员工的职业发展导师，帮助新员工根据自身的优势、职业偏好设立未来的职业发展目标，制定职业发展计划。
2.公司培训项目。要使生产人员职业生涯设计方案真正达到效果，需要公司各项培训项目的支持。公司为生产系统员工提供了多样化的培训项目，主要包括以下几大类：
2.1新员工培训。针对新入职的一线生产人员设计了培训课程，包括净化车间管理规定、企业文化、基本产品知识、公司组织架构、薪酬福利管理制度、职业发展规划等。
2.2生产操作培训。包括关键工序操作规程、安全生产知识培训、产品工艺培训等。
2.3班组长培训。包括工作关系工作教导、人因工程、IE七大手法、5S与目视化、QC七大手法等14门课程。
2.4长短期教育。公司鼓励员工参与学历晋升、考取证书等项目，公司内部为员工设立相应奖励或报销部分费用。如聘请大学教师为员工进行生产管理人员技能培训。此外针对各生产管理岗位，公司内部组织了相应岗位资格认证，为员工提供一整套培训。
四、生产人员职业生涯设计实施计划
生产人员职业生涯设计方案实施职责划分如下：人力资源部负责生产人员职业发展通道的设计及修订，评价标准的设计及修订，每年度具体评审工作的组织，以及评审结果的执行；生产部协助生产人员职业通道的设计及修订，每年度具体评审工作的实施，并对评审过程及结果的真实性负责；生产总监负责每年度评审结果的审核，总经理负责评审结果的审批及评审过程中特殊事项的审批。实施计划共分为三个阶段：准备期、实施期和评估期。
1.准备期。宣贯职业规划设计方案，开发相关培训课程；完善各通道各等级的评价方案。
2.实施期。跟进员工个人发展计划的制定及实施；实施技术类通道年度级别评价；实施管理类通道评价方案；横向发展通道的落地。
3.评估期。以1年为期限，跟踪员工职业生涯规划的实施结果，对职业生涯规划方案进行再完善。
五、结语
A公司的员工职业生涯规划设计是公司与员工共同设计的有机整体，采取纵向双重阶梯和横向发展通道的模式，并以员工个人发展计划和培训项目作为辅助。帮助员工明确个人职业发展目标，通过员工个人的发展促进公司的不断成长，最终达到公司与员工的双赢。
参考文献：
[1]马红燕：企业员工职业生涯设计与管理研究[D].2005.
[2]朱凌玲：对某企业员工职业生涯规划的设计[J]..华东经济管理，2004（1）.
作者简介：张松，现修中国海洋大学在职MBA，某大型集團人力资源总监，从事人力资源行业十余年。