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摘 要：近年来送变电企业发展遭遇瓶颈，传统优势逐渐褪色，面临着市场急剧萎缩、经营日益困难的严重问题。本文通过对送变电施工企业上述问题进行深入分析，针对业务拓展、市场开发和经营内控提出建议。
关键词：送变电 经营管理 转型
一、引言
近兩年，随着国家经济增长放缓，社会用电需求回落，电力建设投资逐年下滑，送变电施工企业面临着严重的经营困境，自身的经营管理问题日益突出，转型发展已迫在眉睫。
1. 经营管理方面现状及存在的问题。
1.1主营业务发展遭遇瓶颈。送变电施工企业主营业务高度集中在电网建设和运行检修方面，企业间业务性质雷同。随着国内电力施工市场份额的萎缩，必将加剧同行间的竞争。
电网运检业务方面，随着线路设备逐年老化、线路通道隐患逐年高发，电网安全稳定运行面临更大压力，势必造成运检工作量激增，但运维费用逐年调减，经营压力持续增大。根据国家电网发展规划，2015～2020年配电网建设改造投资不低于2万亿元，电网建设投资向配网大幅倾斜，南方电网也提出“优主网、强配网、升级农网”的电网建设总体要求，但送变电施工企业在配网市场上份额较低，项目管理经验不足，投标不具有优势。
1.2市场急剧萎缩。送变电施工企业的业务主要依靠电网公司，电网建设投资缩减导致市场萎缩。市场开发局限在公司和少数职能部门层面，全员参与市场开发的氛围不浓，加之市场开发理念和方式相对滞后，业务来源单一。对已取得的市场，服务意识不到位、服务质量有差距，对后续合作产生阻力，特别是在系统外项目还没有搭建稳固合作关系的情况下，严重影响市场拓展。国外市场虽然巨大，但目前只能与外部企业合作，仅参与施工，利润被大大摊薄，加之国外经济、政治形势复杂多变，企业拓展国外市场较为艰难。
1.3经营日益困难。送变电企业在产能、管理水平、劳动生产率、产值利润率等方面出现大幅下滑，特别是送电施工领域和加工领域，是公司经营管理的短板。经营管理基础不够坚实。虽然经营管理方面的制度很多，但却没有落地，分、子公司的经营思路没有完全统一到公司的经营思路上，不能形成经营一盘棋的格局。经营管理较为粗放。在项目成本控制方面不紧不严、不细不实，尤其是随意分包，抬高成本支出，摊薄企业利润；被动开展成本分析和管控，过程中未严格执行造价管理制度，导致结算依据不充分而被扣减；绩效考核制度的激励效果未突显。经营模式过于传统和单一。现有经营模式是电力系统下的单一传统模式，角色很容易固化，探索和建立适用于走出去的全新经营管理模式任重而道远。重市场轻经营的现象较为突出。项目经营管理与市场开发相互承接还需加强，如电网投资向配网转移，市场开发和经营思路也需尽快调整。
2 经营转型发展的几点建议。送变电施工企业作为电网建设的核心力量，要实现经营转型，必须从一个业务单纯的施工企业向管理、服务型企业发展，变观念、促管理，开源节流，以市场观念和变革创新观念统揽全局，打开经营管理新局面。
2.1打破业务发展瓶颈。通过提升专业素质赢得信赖，用全方位服务展现自身价值，巩固现有业务板块。同时抓住机遇，全盘谋划和培育新兴支柱业务，形成利润新增长点。建议：考虑施工管理业务向配网、农网建设方向发展延伸，并争取逐年做大；应急抢修业务向重特大灾后恢复重建方向发展，突出专业性。及早谋划和培育新兴业务市场。大修技改、应急抢险抢修、设备监造、物资配送、大件运输、直升机作业等新兴业务发展迅猛，需要及早谋划，以占领战略制高点。积极开展竞争性业务。把握互联网+等新兴产业的发展机遇，开展电子商务，如以招标代理、物资销售为核心，打造集“采、招、监、运、贮、配、管”为一体的全能型物流服务企业，拓展经营范围。
2.2破解市场开发困局。全员参与市场开发。强化市场工作重要性，发挥员工积极性，在公司范围内形成上下联动、全员参与的市场经营氛围；发挥自身资源优势，着力推进境外“EPC”项目开发进程；充分调动各分子公司开发和维系市场的积极性，树立公司的“大市场”意识；建立激励机制，对有功单位和人员进行奖励。加大公司全面管控力度，强化责任意识。建立完备的市场、项目信息管理系统，积极构建公司全面管控平台，发挥各业务板块力量，整合市场资源信息，优化市场开发工作布局；加大新能源、EPC项目、国外项目开发力度；借助企业拥有的各项荣誉，树立品牌效应；规范投标工作，提升投标文件质量，提高项目中标率。构建与市场竞争和公司转型发展相适应的管理体制。从组织架构和人员配置上加强市场特别是国外市场开发队伍建设，适时引进综合能力强的复合型优秀人才；广泛参与各类配网招标活动，加强与业主、设计等单位的沟通，开拓市场；制定市场开发绩效考核制度，坚持激励与惩处并重，形成权责明确、奖罚分明、运转高效的市场开发机制。
2.3强化经营内控。送变电施工企业的内部经营管控，重点要抓好制度建设和成本控制。完善各类制度，使其更具有可操作性；强化经营分层分级管理原则，促进各级单位正确履行经营职责，实现营管理思路一致；建立并严格执行责任追究制度，彻底扭转当前分、子公司、项目部经营管理中的随意性。狠抓造价专业化管理，夯实造价管理基础。以施工图预算为基础进行造价管理，进行投标报价、预算价、成本控制数、结算价的对比分析，提升造价管理水平。对造价动态管理实行分阶段管控，如变电按三通一平、土建完工、工程投产三个阶段，线路按基础铁塔、架线投产两个阶段分别清理各项造价费用情况，对成本及时进行分析和调整，实现过程中的造价动态管理，确保项目成本能及时归集，保证项目财务和经营指标的一致性、及时性和真实性。开源节流，提升经营效益。开源，就是要强化合同管理及执行效率，合理增加对外结算费用，提高工程的对外结算水平。节流，一要开展开工前费用成本分析，针对资源投入、工期计划、分包方案、成本预算等进行项目成本策划，审批后严格执行。二是将分包费用成本列为工程项目费用成本的控制重点。招标前必须对工程项目的分包范围及费用进线层层把关和控制，并进行公开招标，从源头上控制劳务招标的随意性。三是强化预算管理，严控人材机成本，在现有管理模式下，人工成本通过分包管理进行控制，较容易失控的材料和机械可以采取“定额管理法”，用定额材机分析量来控制实际使用量，用预算价来指导实际采购价。工程完工后统计材料、机械实际使用量并与定额量作对比分析，找出管理漏洞，降低材、机成本。四是建立项目成本分析制度，适当引入工程审计查缺堵漏，实施内部监督问责。加大对亏损工程的成本分析总结，查找亏损症结，提出整改、预防措施。加快深入配网市场，在主网管理经验的基础上，探索出适合企业经营转型发展要求的配网施工、经营管理模式，提升公司配网业务经济效益。持续加强技经队伍建设，力争按项目将技经人员配置到位，在工作中培养锻炼不断提高其业务水平；通过互联网、微信群等网络平台多途径普及技经知识，提高经营意识和项目综合管理能力。
二、 结语
随着国有企业改革、电力体制改革的深入推进，送变电施工企业的经营将面临更多的业务转型和服务转型。原有传统模式被打破后，需要我们尽快适应，提早谋划，创新思维，在转型中谋求生存和发展。
参考文献：
[1]韩国庆. 坚定创业之路 发展多元产业 努力推动送变电企业全面协调可持续发展 [J]. 内蒙古电业，2011，（4）：12-13.
[2]石凯，王跃锦，张媛敏. 送变电施工行业如何强化经营管理[J].企业改革与管理， 2014（11）：26-28.
[3]屈鹏理.送变电施工企业的现状分析与发展对策研究[J].科技创新与应用， 2016（4）：285-285.
作者简介：李开春，男，大学本科土木工程专业，助理工程师，主要从事电力工程造价管理工作。
关键词：送变电 经营管理 转型
一、引言
近兩年，随着国家经济增长放缓，社会用电需求回落，电力建设投资逐年下滑，送变电施工企业面临着严重的经营困境，自身的经营管理问题日益突出，转型发展已迫在眉睫。
1. 经营管理方面现状及存在的问题。
1.1主营业务发展遭遇瓶颈。送变电施工企业主营业务高度集中在电网建设和运行检修方面，企业间业务性质雷同。随着国内电力施工市场份额的萎缩，必将加剧同行间的竞争。
电网运检业务方面，随着线路设备逐年老化、线路通道隐患逐年高发，电网安全稳定运行面临更大压力，势必造成运检工作量激增，但运维费用逐年调减，经营压力持续增大。根据国家电网发展规划，2015～2020年配电网建设改造投资不低于2万亿元，电网建设投资向配网大幅倾斜，南方电网也提出“优主网、强配网、升级农网”的电网建设总体要求，但送变电施工企业在配网市场上份额较低，项目管理经验不足，投标不具有优势。
1.2市场急剧萎缩。送变电施工企业的业务主要依靠电网公司，电网建设投资缩减导致市场萎缩。市场开发局限在公司和少数职能部门层面，全员参与市场开发的氛围不浓，加之市场开发理念和方式相对滞后，业务来源单一。对已取得的市场，服务意识不到位、服务质量有差距，对后续合作产生阻力，特别是在系统外项目还没有搭建稳固合作关系的情况下，严重影响市场拓展。国外市场虽然巨大，但目前只能与外部企业合作，仅参与施工，利润被大大摊薄，加之国外经济、政治形势复杂多变，企业拓展国外市场较为艰难。
1.3经营日益困难。送变电企业在产能、管理水平、劳动生产率、产值利润率等方面出现大幅下滑，特别是送电施工领域和加工领域，是公司经营管理的短板。经营管理基础不够坚实。虽然经营管理方面的制度很多，但却没有落地，分、子公司的经营思路没有完全统一到公司的经营思路上，不能形成经营一盘棋的格局。经营管理较为粗放。在项目成本控制方面不紧不严、不细不实，尤其是随意分包，抬高成本支出，摊薄企业利润；被动开展成本分析和管控，过程中未严格执行造价管理制度，导致结算依据不充分而被扣减；绩效考核制度的激励效果未突显。经营模式过于传统和单一。现有经营模式是电力系统下的单一传统模式，角色很容易固化，探索和建立适用于走出去的全新经营管理模式任重而道远。重市场轻经营的现象较为突出。项目经营管理与市场开发相互承接还需加强，如电网投资向配网转移，市场开发和经营思路也需尽快调整。
2 经营转型发展的几点建议。送变电施工企业作为电网建设的核心力量，要实现经营转型，必须从一个业务单纯的施工企业向管理、服务型企业发展，变观念、促管理，开源节流，以市场观念和变革创新观念统揽全局，打开经营管理新局面。
2.1打破业务发展瓶颈。通过提升专业素质赢得信赖，用全方位服务展现自身价值，巩固现有业务板块。同时抓住机遇，全盘谋划和培育新兴支柱业务，形成利润新增长点。建议：考虑施工管理业务向配网、农网建设方向发展延伸，并争取逐年做大；应急抢修业务向重特大灾后恢复重建方向发展，突出专业性。及早谋划和培育新兴业务市场。大修技改、应急抢险抢修、设备监造、物资配送、大件运输、直升机作业等新兴业务发展迅猛，需要及早谋划，以占领战略制高点。积极开展竞争性业务。把握互联网+等新兴产业的发展机遇，开展电子商务，如以招标代理、物资销售为核心，打造集“采、招、监、运、贮、配、管”为一体的全能型物流服务企业，拓展经营范围。
2.2破解市场开发困局。全员参与市场开发。强化市场工作重要性，发挥员工积极性，在公司范围内形成上下联动、全员参与的市场经营氛围；发挥自身资源优势，着力推进境外“EPC”项目开发进程；充分调动各分子公司开发和维系市场的积极性，树立公司的“大市场”意识；建立激励机制，对有功单位和人员进行奖励。加大公司全面管控力度，强化责任意识。建立完备的市场、项目信息管理系统，积极构建公司全面管控平台，发挥各业务板块力量，整合市场资源信息，优化市场开发工作布局；加大新能源、EPC项目、国外项目开发力度；借助企业拥有的各项荣誉，树立品牌效应；规范投标工作，提升投标文件质量，提高项目中标率。构建与市场竞争和公司转型发展相适应的管理体制。从组织架构和人员配置上加强市场特别是国外市场开发队伍建设，适时引进综合能力强的复合型优秀人才；广泛参与各类配网招标活动，加强与业主、设计等单位的沟通，开拓市场；制定市场开发绩效考核制度，坚持激励与惩处并重，形成权责明确、奖罚分明、运转高效的市场开发机制。
2.3强化经营内控。送变电施工企业的内部经营管控，重点要抓好制度建设和成本控制。完善各类制度，使其更具有可操作性；强化经营分层分级管理原则，促进各级单位正确履行经营职责，实现营管理思路一致；建立并严格执行责任追究制度，彻底扭转当前分、子公司、项目部经营管理中的随意性。狠抓造价专业化管理，夯实造价管理基础。以施工图预算为基础进行造价管理，进行投标报价、预算价、成本控制数、结算价的对比分析，提升造价管理水平。对造价动态管理实行分阶段管控，如变电按三通一平、土建完工、工程投产三个阶段，线路按基础铁塔、架线投产两个阶段分别清理各项造价费用情况，对成本及时进行分析和调整，实现过程中的造价动态管理，确保项目成本能及时归集，保证项目财务和经营指标的一致性、及时性和真实性。开源节流，提升经营效益。开源，就是要强化合同管理及执行效率，合理增加对外结算费用，提高工程的对外结算水平。节流，一要开展开工前费用成本分析，针对资源投入、工期计划、分包方案、成本预算等进行项目成本策划，审批后严格执行。二是将分包费用成本列为工程项目费用成本的控制重点。招标前必须对工程项目的分包范围及费用进线层层把关和控制，并进行公开招标，从源头上控制劳务招标的随意性。三是强化预算管理，严控人材机成本，在现有管理模式下，人工成本通过分包管理进行控制，较容易失控的材料和机械可以采取“定额管理法”，用定额材机分析量来控制实际使用量，用预算价来指导实际采购价。工程完工后统计材料、机械实际使用量并与定额量作对比分析，找出管理漏洞，降低材、机成本。四是建立项目成本分析制度，适当引入工程审计查缺堵漏，实施内部监督问责。加大对亏损工程的成本分析总结，查找亏损症结，提出整改、预防措施。加快深入配网市场，在主网管理经验的基础上，探索出适合企业经营转型发展要求的配网施工、经营管理模式，提升公司配网业务经济效益。持续加强技经队伍建设，力争按项目将技经人员配置到位，在工作中培养锻炼不断提高其业务水平；通过互联网、微信群等网络平台多途径普及技经知识，提高经营意识和项目综合管理能力。
二、 结语
随着国有企业改革、电力体制改革的深入推进，送变电施工企业的经营将面临更多的业务转型和服务转型。原有传统模式被打破后，需要我们尽快适应，提早谋划，创新思维，在转型中谋求生存和发展。
参考文献：
[1]韩国庆. 坚定创业之路 发展多元产业 努力推动送变电企业全面协调可持续发展 [J]. 内蒙古电业，2011，（4）：12-13.
[2]石凯，王跃锦，张媛敏. 送变电施工行业如何强化经营管理[J].企业改革与管理， 2014（11）：26-28.
[3]屈鹏理.送变电施工企业的现状分析与发展对策研究[J].科技创新与应用， 2016（4）：285-285.
作者简介：李开春，男，大学本科土木工程专业，助理工程师，主要从事电力工程造价管理工作。