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摘 要：固定资产是电网公司重要的基础资源，支撑企业的生存和发展，通过对资产的高效使用和良好维护创造价值及收益，本文结合电网公司总部机关开展固定资产全生命周期管理的阐述对相关问题进行了讨论。
关键词：固定资产 全生命周期管理 电网公司
一、引言
电网公司属于资产密集型企业，资产数量大，使用范围广，量价金额高，且资产变动频繁，资产管理的优劣不仅影响企业的经营业绩，还是企业的生存和发展的重要保障。传统的资产管理只注重资产的使用和维修管理，而且由于电网公司自然垄断经营的特性，企业缺乏竞争意识和创新精神，资产价值管理观念不强，过于关注投入表现而忽视产出效益；同时部门之间缺乏协作和有效衔接的机制，目标与价值取向也不统一，给资产评估和管理决策带来不确定性；信息管理系统落后，难以保证帐、卡、物长期一致性。资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，简称LCAM）是在全周期成本管理（Life Cycle Cost，简称LCC）的基础上丰富和发展起来的，它从系统整体目标出发，统筹考虑并优化资产生命周期中的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改到报废的所有环节，在满足安全、效能的前提下，实现资产成本最优，可靠性与经济性最佳结合的管理过程，用公式[1]表示如下：
（1）
式（1）中，為资产全生命周期成本，分别为投入成本、运营成本、维护成本、故障成本和遗弃成本。固定资产在电网公司资产中比重往往达到80%以上，对固定资产运用全生命周期管理更具特殊的意义，因此本文就电网公司固定资产全生命周期管理的相关问题进行了探讨。
二、电网公司固定资产全生命周期管理思路与框架
1.管理思路。电网公司总部机关固定资产的管理有别于属下供电企业，后者的固定资产主要为电力设施，例如变电站、输电线路等；而总部机关以办公设备（如电脑、复印件机等）、交通运输设备（如各种车辆等）、建筑及附属设备（如空调、电器）等为主。不仅两者固定资产的类型不同，价值也相差很大，供电企业固定资产动辄上百亿，而机关固定资产可能几千万、上个亿。然而，固定资产管理方法仍有共通之处，例如管理不当都会造成企业资产价值下降，更严重的问题是导致国有资产流失。因此，确定总部机关固定资产全生命周期管理的思路为：按照电网公司的发展战略，参考和借鉴国内外资产全生命周期管理的成熟经验，并考虑机关资产管理的特点，以建立标准化体系为主线，以信息管理系统为支撑，覆盖资产的购建计划、购置建设、运行使用、维修改造、报废退役等全部环节，在保障固定资产安全的基础上，实现总部机关固定资产成本最低、效能最优，以确保国有资产的完整和高效使用。
2.管理框架。电网公司总部机关固定资产全生命周期管理框架如图1所示。
三、电网公司固定资产全生命周期管理的主要措施
1.构建固定资产全生命周期管理标准体系。在固定资产全生命周期管理过程中，建立既能满足各个管理阶段，又符合全生命周期管理全过程要求的一体化标准体系，有利于实现各个阶段业务信息的衔接和协同。标准体系的建立，首先要对各个业务阶段的标准要素进行识别；然后分析各阶段标准与映射现状；接着根据发现的问题建立相关标准和映射规则。建立映射规则时，必须确定资产管理基础数据颗粒度的适应性。因为颗粒度过细，数据关系复杂，建立时间长；颗粒过粗，重要的信息可能会有遗漏。
2.清理存量资产，实现帐卡物一致性。帐、卡、物不符，如有些固定资产入账不及时，报废退役的资产也没有按时调帐，就会使会计信息失真，资产价值名实不符，固定资产家底到底有多少也摸不清。对于固定资产价值管理来说，实物资产是管理的基础，所以价值管理必须以实物为依据，将物料台帐作为标准并对固定资产卡片进行补充、整合和完善。具体措施如下：首先由资产购置、建设部门填写资产移交清册，再经使用及归口管理部门核实，最后由财务部门重新建卡。其次，完善资产卡片信息，将物料台帐中的编码信息引入卡片中，在物料价值与实物之间建立唯一性的识别关系。以后物料无论移到何处，总能依据“身份”唯一性的标识找到对应的固定资产卡片。最后，取消固定资产标签中的“存放地点”信息，保留使用部门信息，但物料移动后仍需更改卡片信息，但标签不必再打印。
3.规范业务流程，建立业务协调机制。业务流程是实施固定资产全生命周期管理策略的重要载体，规范合理的业务流程可以将固定资产全生命周期管理各阶段的工作紧密联系起来，并且核心业务流程贯穿资产管理的全过程及主要环节，以协调和衔接各部门的具体业务流程，对于推动跨部门协作发挥积极作用。其中重点是跨部门交接流程中关键节点的设计、职责确定和交接控制，以便在不同流程之间形成紧密的关系，并在整个固定资产管理过程中形成闭环管理机制，将固定资产管理中的价值流、物质流和信息流整合成一个相对统一、高度协调的超级流，使固定资产管理由职能驱动的“条块管理”模式转变为流程管理导向、流程管理与职能管理紧密结合的跨部门协同模式。
4.完善组织架构，理清资产管理模式。现有资产管理中信息滞后的一个主要原因是组织架构不佳，因为相关职能部门属于平行机构，各职能部门之间缺少横向的联系，要改变这种局面必须优化组织架构，建立固定资产使用部门、归口管理部门和财务部门三级管理机制，并突出归口管理部门的协调作用，例如设备管理部门归口设备资产管理，信息部门归口信息类资产管理，办公室归口办公类资产管理。资产变动首先由归口管理部门进行审核，最后由财务部门加以确认。
5.构建评估体系，确立长效管理机制。为了保障固定资产全生命周期管理水平，并促进管理质量持续改进和提高，必须建立高效的绩效评估考核体系。评估指标应从固定资产全生命周期管理的战略目标出发，并与具体的业务流程挂钩，通过目标的层层分解、细化，形成充分反映固定资产全生命周期管理水平的“金字塔”结构的指标库。综合评价模型可用下面的关系式表示：
（2）
式（2）中，为固定资产全生命周期管理综合指数，分别为固定资产的可靠性系数、使用寿命系数、使用效率系数和周期成本系数，分别为上述四个系数的权重，且有。
通过建立绩效评估考核体系可促进总部机关固定资产全生命周期管理进入精细化管理轨道。
四、结语
固定资产全生命周期管理是一种先进的理念，对于解决传统管理模式下账实不符、存量资产配置不当、国有资产流失等弊病可发挥重要作用，并有助于固定资产管理系统化、动态化的实现，兼顾可靠性和经济性，达到固定资产全生命周期内高效率、低风险和低成本。
参考文献：
[1] 景涛. 关于加强对A供电企业固定资产管理途径的探讨——基于资产全生命周期的视角[J]. 中国总会计师，2014 （07）：139-141.
关键词：固定资产 全生命周期管理 电网公司
一、引言
电网公司属于资产密集型企业，资产数量大，使用范围广，量价金额高，且资产变动频繁，资产管理的优劣不仅影响企业的经营业绩，还是企业的生存和发展的重要保障。传统的资产管理只注重资产的使用和维修管理，而且由于电网公司自然垄断经营的特性，企业缺乏竞争意识和创新精神，资产价值管理观念不强，过于关注投入表现而忽视产出效益；同时部门之间缺乏协作和有效衔接的机制，目标与价值取向也不统一，给资产评估和管理决策带来不确定性；信息管理系统落后，难以保证帐、卡、物长期一致性。资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，简称LCAM）是在全周期成本管理（Life Cycle Cost，简称LCC）的基础上丰富和发展起来的，它从系统整体目标出发，统筹考虑并优化资产生命周期中的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改到报废的所有环节，在满足安全、效能的前提下，实现资产成本最优，可靠性与经济性最佳结合的管理过程，用公式[1]表示如下：
（1）
式（1）中，為资产全生命周期成本，分别为投入成本、运营成本、维护成本、故障成本和遗弃成本。固定资产在电网公司资产中比重往往达到80%以上，对固定资产运用全生命周期管理更具特殊的意义，因此本文就电网公司固定资产全生命周期管理的相关问题进行了探讨。
二、电网公司固定资产全生命周期管理思路与框架
1.管理思路。电网公司总部机关固定资产的管理有别于属下供电企业，后者的固定资产主要为电力设施，例如变电站、输电线路等；而总部机关以办公设备（如电脑、复印件机等）、交通运输设备（如各种车辆等）、建筑及附属设备（如空调、电器）等为主。不仅两者固定资产的类型不同，价值也相差很大，供电企业固定资产动辄上百亿，而机关固定资产可能几千万、上个亿。然而，固定资产管理方法仍有共通之处，例如管理不当都会造成企业资产价值下降，更严重的问题是导致国有资产流失。因此，确定总部机关固定资产全生命周期管理的思路为：按照电网公司的发展战略，参考和借鉴国内外资产全生命周期管理的成熟经验，并考虑机关资产管理的特点，以建立标准化体系为主线，以信息管理系统为支撑，覆盖资产的购建计划、购置建设、运行使用、维修改造、报废退役等全部环节，在保障固定资产安全的基础上，实现总部机关固定资产成本最低、效能最优，以确保国有资产的完整和高效使用。
2.管理框架。电网公司总部机关固定资产全生命周期管理框架如图1所示。
三、电网公司固定资产全生命周期管理的主要措施
1.构建固定资产全生命周期管理标准体系。在固定资产全生命周期管理过程中，建立既能满足各个管理阶段，又符合全生命周期管理全过程要求的一体化标准体系，有利于实现各个阶段业务信息的衔接和协同。标准体系的建立，首先要对各个业务阶段的标准要素进行识别；然后分析各阶段标准与映射现状；接着根据发现的问题建立相关标准和映射规则。建立映射规则时，必须确定资产管理基础数据颗粒度的适应性。因为颗粒度过细，数据关系复杂，建立时间长；颗粒过粗，重要的信息可能会有遗漏。
2.清理存量资产，实现帐卡物一致性。帐、卡、物不符，如有些固定资产入账不及时，报废退役的资产也没有按时调帐，就会使会计信息失真，资产价值名实不符，固定资产家底到底有多少也摸不清。对于固定资产价值管理来说，实物资产是管理的基础，所以价值管理必须以实物为依据，将物料台帐作为标准并对固定资产卡片进行补充、整合和完善。具体措施如下：首先由资产购置、建设部门填写资产移交清册，再经使用及归口管理部门核实，最后由财务部门重新建卡。其次，完善资产卡片信息，将物料台帐中的编码信息引入卡片中，在物料价值与实物之间建立唯一性的识别关系。以后物料无论移到何处，总能依据“身份”唯一性的标识找到对应的固定资产卡片。最后，取消固定资产标签中的“存放地点”信息，保留使用部门信息，但物料移动后仍需更改卡片信息，但标签不必再打印。
3.规范业务流程，建立业务协调机制。业务流程是实施固定资产全生命周期管理策略的重要载体，规范合理的业务流程可以将固定资产全生命周期管理各阶段的工作紧密联系起来，并且核心业务流程贯穿资产管理的全过程及主要环节，以协调和衔接各部门的具体业务流程，对于推动跨部门协作发挥积极作用。其中重点是跨部门交接流程中关键节点的设计、职责确定和交接控制，以便在不同流程之间形成紧密的关系，并在整个固定资产管理过程中形成闭环管理机制，将固定资产管理中的价值流、物质流和信息流整合成一个相对统一、高度协调的超级流，使固定资产管理由职能驱动的“条块管理”模式转变为流程管理导向、流程管理与职能管理紧密结合的跨部门协同模式。
4.完善组织架构，理清资产管理模式。现有资产管理中信息滞后的一个主要原因是组织架构不佳，因为相关职能部门属于平行机构，各职能部门之间缺少横向的联系，要改变这种局面必须优化组织架构，建立固定资产使用部门、归口管理部门和财务部门三级管理机制，并突出归口管理部门的协调作用，例如设备管理部门归口设备资产管理，信息部门归口信息类资产管理，办公室归口办公类资产管理。资产变动首先由归口管理部门进行审核，最后由财务部门加以确认。
5.构建评估体系，确立长效管理机制。为了保障固定资产全生命周期管理水平，并促进管理质量持续改进和提高，必须建立高效的绩效评估考核体系。评估指标应从固定资产全生命周期管理的战略目标出发，并与具体的业务流程挂钩，通过目标的层层分解、细化，形成充分反映固定资产全生命周期管理水平的“金字塔”结构的指标库。综合评价模型可用下面的关系式表示：
（2）
式（2）中，为固定资产全生命周期管理综合指数，分别为固定资产的可靠性系数、使用寿命系数、使用效率系数和周期成本系数，分别为上述四个系数的权重，且有。
通过建立绩效评估考核体系可促进总部机关固定资产全生命周期管理进入精细化管理轨道。
四、结语
固定资产全生命周期管理是一种先进的理念，对于解决传统管理模式下账实不符、存量资产配置不当、国有资产流失等弊病可发挥重要作用，并有助于固定资产管理系统化、动态化的实现，兼顾可靠性和经济性，达到固定资产全生命周期内高效率、低风险和低成本。
参考文献：
[1] 景涛. 关于加强对A供电企业固定资产管理途径的探讨——基于资产全生命周期的视角[J]. 中国总会计师，2014 （07）：139-141.