美国强生（Johnson & Johnson）——成立于1887年，是世界上规模最大、历史最长的卫生保健产品制造和服务商。目前在全球拥有198家子公司，为175个国家的医疗市场提供产品和服务，年销售额超过363亿美元，名列全球50家最大企业之一，在全世界医疗保健产品生产企业中名列第一。2004年2月，美国“互动及信誉协会”通过对普通市民访问的方式，发表了美国企业的评价调查报告《Annual RQ 2003》——挑选出“最好”与“最差”的60家美国企业，并将评价结果以“RQ”指标表示出来，强生公司再度位居“最好”首位。
　　
　　研发 1885年，罗伯特·伍德在新泽西州开始筹备,1887年公司以强生的名字营运，主要生产外敷医疗药品，10年后便取得行内领导地位。1920年，强生开始将业务扩展到国际,1924年以英国为起点，逐步打进欧洲乃至世界市场。 与此同时，公司也致力研发新型产品以寻求多元化发展，婴儿产品应运而生。1932年，罗伯特·伍德之子接管公司，带来新的经营理念和管理哲学，给强生公司立下“信条”：① 必须对使用我们产品及接受我们服务的人士负责。 ② 必须保持产品的素质，以满足消费者的需求。③ 必须努力降低生产成本，以保持合理的价格。④ 必须准时提供货品给消费者。⑤ 一定要使供应商和批发商有利可图。
　　研发对强生公司的发展起到非常重要的作用。从20世纪70年代，强生就开始涉足生物技术领域。强生认为，只有不断研究开发新的产品，才能更好地为消费者服务。科研是公司发展之本。近年来，强生的研发费用大幅增加，1996年为16亿美元，2001年已增到33亿美元。强生在科研方面除坚持以自力更生为主外，还通过合作、企业兼并和投资风险企业等获得其它公司的技术和科研资源。“借鸡下蛋”方式提高了研发效率，增强了企业竞争力。自1990年以来，该公司共兼并了42家公司。今年6月，强生兼并了在药物释放技术领域居世界前列的美国ALZA公司。在这一价值105亿美元的兼并完成后，强生计划在ALZA公司的基础上加强药物释放技术的研发。
　　创新 研发是创新的具体行动，而创新是高技术公司发展的根本动力，但创新并不一定意味着每一次都能成功。为此，强生提出创新信条——不怕出丑和失败，要形成一种文化。通过创新，选择更广和更高的角度为社会提供产品，考虑公司未来的发展战略。
　　1890年，一个意外导致强生从医疗行业扩张到消费产品领域且逐步发展壮大。意外始于一封医生的来信，信中抱怨病人在使用某种药膏后皮肤感觉不适，公司很快做出回应，寄出了一包用在皮肤上可让人舒服的意大利滑石粉，同时，公司在某些产品中也附上一小罐滑石粉作为标准包装的一部分，以免除患者皮肤可能出现的不适，这种滑石粉很快受到了顾客的欢迎。这次“意外”推动强生第一次战略转型，开始制造“强生婴儿爽身粉”产品，并把消费产品作为公司重点业务来发展。1920年，强生公司又一次“意外”,产生了世界著名产品——“邦迪”创可贴。这个产品的产生更具戏剧性，公司一个小伙子的太太在做饭时，不小心菜刀把手割了个口。为方便换药，小伙子作了几个随时可用的药膏带，由一小片纱布和事先涂上药膏的外科用胶布构成。这个东西的好处是可以随时使用而不必由专业的医护人员负责换药，同时胶带又不会粘连在伤口上。小伙子在一次闲谈中把这事告诉了营销人员。“为什么不在市场上试试这些产品呢？”营销人员很快将这个产品的设计思路提供给公司，经初期缓慢的起步和不断改进，“邦迪”“意外”地成为强生历史上最畅销的产品，在企业界成了佳话。但意外不仅来自于偶然或好运,而是来自强生无处不在的对消费者负责的信条。
　　人才 强生的人才信条总体来说更看重人的能力。在强生，你只要有潜力、肯努力，就有机会脱颖而出。员工在这样的环境中工作会有成就感，环境又会激励他们继续努力。公司利用工作轮换的方式使新员工进入"角色"，从而了解公司的整个运作过程；他们会从市场部到销售部，从单一职责到多项职责。在这样的锻炼中，新员工会感到本身的进步，体会到公司在真正利用人才。
　　行为符合道德规范、致力于实现企业信条、工作勤奋并有突出业绩的人在强生能够获得更多的发展机会，他们的表现是：①以长远眼光来看待个人职业发展。②积极主动，不断创新。③有商业头脑，注重成果。④富有团队协作精神。⑤不断学习。
　　管理 在强生，分权是一种贯彻始终的管理文化，各个公司相互独立，同时鼓励员工独立思考，在自己所管理的范围内，独立地、创造性地完成工作。在强生，各公司间奉行相同的信念，但却不一定奉行相同的管理模式。而这一信念的彻底贯彻，也使得强生公司在品牌传播、营销和危机公关中迅速采取行动，并得到社会的好评。
　　现任强生CEO比尔·韦尔登指出，强生只有使其独立性很强的业务部门之间彼此通力合作才能获得实际效益。为此，他正在创建新的制度，旨在使该公司不同业务部门之间进行更好的沟通和更多的合作。他常说：“不当第一，就没意思。”韦尔登喜欢给手下的人制定几乎高不可攀的目标，并让他们始终坚持这一目标。“韦尔登手下没闲人。如果你不卖力，就得走人。”这是员工的评价。
　　“我们认为自己经营的不是产品，而是信念。”在传统企业中，如果一个地区销售出现新的动态时，可能应对方案要提交到总部审核再层层下发，时间短则数月，长则一年。而在强生可能只需一天，便会随市场的变化而做出调整。“一盘散沙”式的管理模式，使强生各公司将创新作为成长的重要动因。正是由于强生具有强有力的信念维系，使下属公司在竞争中有序的发展，企业间的资源也得到了最有效的分配和利用。强生管理模式不但塑造了强生百年历史不败的神话，也造就了其独特的企业文化魅力，成为商界常青树。
　　扩张 1978年，美国强生首次在中国开设分公司，并签署了第一个技术转让合同。1983年在北京设立代表处，此后强生在华的投资业务不断扩大。目前，强生在中国共有9家分公司，拥有雇员3千多人。主要产品有：强生婴儿护理系列、女性护理系列、“邦迪”创可贴系列、抛弃型隐形眼镜、泰诺系列药品等。经20多年的努力，强生产品在中国各大城市拥有超过85%的市场占有率。
　　强生公司在中国的投资方式不同，既有合资企业也有独资企业，强生要求各企业在实现为消费者负责信念的前提下，以各自不同的方式在自己不同的领域充分发展。2002年，强生在中国设立了9年之久的代表处正式关闭，意味着强生在中国的各分公司已逐步走向成熟，各自独立发展的空间已确定，不再需要总部“保姆式”管理。强生在华企业高层老总们组建了一个委员会，定期讨论共同感兴趣的话题。委员会通过的议案对其所属企业不具权威管理作用，强生各子公司在面对市场变化时可以马上做出反应。