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竹海、茶山、名壶，还有万顷碧水旖旎风光，和那美丽梦幻的梁祝传说。
就在宜兴这样一个桃源圣地，1990年，蒋锡培带着28个同乡和借来的180万元创办的街道小厂，如今已成为中国最大的电缆企业，并为蒋赢得了颇负盛名的绰号——“电缆大王”。
与同样出生于苏南地区的民营制造企业相比，蒋锡培掌舵的远东控股集团有限公司有两大优势：第一，治理结构优良，五次改制后，厘清所有制成功上市，成就真正的现代股份制企业模式；第二，成功完成不相关多元化，变身成为涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大板块、资产超过200亿元的大型民营企业集团。正是有了这两项优势，在产业金融不断发展的今天，远东更是以主业加基金的模式在投资领域获得了不错的收成。
如今回头去看，远东的每一次改制、每一次投资，都踩对了点，简直如有神助。而蒋锡培本人温和圆融，企业内部充满和谐幸福感，犹如其所在地宜兴一样，有种不真实的梦幻美。
蒋锡培本人自揭面纱，他直截了当地告诉《中外管理》：“人在世界上生存，必须与外界环境达成某种一致。很多时候为他人着想也正是为了自己服务。”实际上，蒋很欣赏李嘉诚的经商态度和人生哲学：成就别人的时候，也会成就自己。
磨砺所有权制度：聚人
创业23年来，让蒋锡培颇感骄傲的是，创业的28位元老，除非退休，没人离开远东；远东整体员工流失率多年来也保持在3%的水平，可媲美一些国际级企业。
在蒋锡培看来，能做到这两点，必须坚持两点，其一是有合理的制度；其二是在制度背后有正确的价值观。
很多人都知道远东著名的5次改制，却未见得清楚改制的终极目的——为和创业元老携手共创企业，而打造一个公正、合理、透明的企业环境。
直到今天，蒋锡培对创业早期亲邻的帮助仍念念不忘。实际上，很多人并不了解，在创立远东之前做仪表厂的时候，蒋锡培曾连亏三年，甚至连妻子通过养殖副业赚来的钱也投入其中，更别说父母兄弟姐妹和朋友，他们通过干农活积攒下来的钱，哪怕有几千元也会借给他。坚持到1988年，蒋锡培已经有点儿迷茫，还是在上海工作的哥哥告诉他，可以尝试电缆生意。于是蒋锡培又从亲友那里凑了15万元重新起步，这才有了后来的远东电缆。
1992年，成立刚刚两年的远东电缆，适逢中国经济发展新高潮，销售火爆，可要扩展生产急需资金，但民企贷款难在当时是无解之题。在当地政府的积极支持下，蒋锡培操刀进行了第一次改制，从民营企业变身为集体所有制企业，因此获得充足的银行资金，在成立四年后整体销售破亿元大关。
此后，远东又相继尝试了股份制企业、混合所有制企业，并在2002年重新回归民营阵营。到2010年，远东第五次改制，通过旗下三普药业进行集团整体上市，最终完成治理结构的彻底变革。
如果说第一次改制是为生存所需，多少有点儿被动。此后四次改制，却都是蒋锡培主动为之。每一次都目标明确。
在率先尝试股份制企业时，包括蒋锡培本人在内的90%的员工持有远东95%的股份，员工股在1996年通过增资扩展达到4500万元，蒋锡培个人股份为50%。可以说，在中国很多企业迷茫于如何对员工进行股权激励时，蒋锡培在远东内部创造性地通过定额和自愿认购，已经很有远见地进行了股权内部合理分配。这为之后远东的健康发展奠定了坚实的基础，也使得员工真正有了主人翁意识。
而变身混合所有制企业，则是因为1997年恰逢国内进行大规模城乡电网改造，唯有变身才能够真正参与其中。当年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等四大国企成立江苏新远东电缆有限公司，四大国企占股68%。此次改制，为远东带来了7000万元资金和规范的管理机制。到2001年，远东销售收入达到20亿元，成为名副其实的电缆大王，而由于之前已经进行了股份制改革，员工也能从中获得丰厚的回报。
5年后，经济形势和国内产业格局发生改变，远东通过蒋锡培的股权回购重归民营企业队伍，在随后的三年里，销售额突破70亿元，并重新成立了江苏远东集团。在蒋锡培看来，此举不仅是为了活化体制，更是由于当时电缆行业增长放缓，这样做可以建设一个更加高效、合理的多元化产业和投资平台。
的确，随后远东大举发展医药产业，由此才引发了第五次改制。
回首往昔，在而今已到天命之年的蒋锡培看来，制度完全可以成为企业重要的竞争优势。他曾表示，每一次改制都是顺势而为，也必须照顾所有利益方的权益，否则很难获得成功。
仔细分析，远东的每一次改制都是为了企业的长远发展和生存需要，蒋锡培个人持股比例在此中曾大幅消减。在他眼中，改制的目的在于，远东绝对不仅仅是作为家族企业而存在，而是一个拥有长久生命力和广泛影响力的大型民营企业集团，这就使远东能够吸引各种优秀人才，不但在电缆行业，还能在运营医药、地产、农化、投资等其他四大板块业务中，获得更好的资金投入和管理模式。
“家族是为企业服务的，而不是企业为家族服务。了解这个根本，也是家族性企业是否能长久传承所在。”蒋锡培强调说。
主业+基金的战略模式：助人
不断变换头上的帽子，使很多人认为：远东和蒋锡培是“善变”的。蒋自己也称战略是流动的。但蒋锡培的另一面或许未必为公众所了解：2001年，他率先投资了无锡尚德，那时还没有多少人了解光伏市场；2005年，虽然远东控股经过审核没有投资给高燃，蒋锡培却做了天使投资，先后投向高燃的视频网站400万元，而彼时视频网站绝对是小众玩意；2006年，蒋锡培再次出手，投资一家移动电子商务网站——北京商机无限电子商务有限公司，也就是后来大家熟知的中国最大的手机B2C商城“买卖宝”，电子商务此时才刚刚萌芽，所谓的移动互联的浪潮还远未到来，就连远东自己的电子商务公司——电缆买卖宝也是2011年才组建。
蒋锡培的投资触觉可谓前瞻。 为什么自掏腰包来做民间投资人？蒋锡培直言，他喜欢帮助年轻人和创业者，更对创新企业的商业模式感到兴奋。正如他自己在1990年代初开始是借钱创业一样，他也希望能够帮助更多类似的创业者。同时，他也笑言，这是一种保持激情和创新的特殊方法。多年来，远东之所以在产品营销和商业模式中一直在电缆行业居于领先地位，就在于蒋锡培常常和一些创业者以及创新企业打交道，进而可以吸取他人的创新智慧。
投资有风险，蒋锡培出手也不是次次精准。但他对于远东控股运作的投资项目却颇有底气。早在2004年，远东就主动与雨润集团、红豆集团、月星集团、一德集团、利安达集团等发起组建“江苏投资联盟”，以民企集团军模式共同应战，投资项目；2006年更是与雨润等企业发起组建利安人寿保险有限公司，进军保险业，同年成立世华联合基金，启动“主业+基金”战略发展新模式。
又为什么这么做呢？蒋锡培表示，这是为有效规避企业多元化的风险。长久以来，整个江浙地区的民营企业，大部分都是从事机电设备制造业出身，但由于产能不断扩大，利润微薄，在发展到一定阶段之后，往往都想延伸到一些热门行业。可不熟也做风险巨大，常常会赔上主业的身家也难获成功。而远东之所以能在五个不同产业板块长袖善舞，绝对有赖于远东内部的一致共识：主业不能荒废，需深化投入，同时创新商业模式，从而对抗利润降低的趋势。
比如，2011年远东创立电缆买卖宝，是全球首个以B2B/B2C交易模式为主的电缆电子商务交易平台，主要面向电缆企业提供库存电缆的销售和调剂，尤其是短段电缆。不熟悉电缆行业的人可能并不知道，电缆厂出售的成品电缆多为长达几百米的电缆盘，但使用者在建筑施工、线路架设过程不可能刚好用完。在全国各地，每时每刻都有大量的短段电缆或零头电缆被剪下来，这些电缆以往的下场通常是报废处理。但另外一方面，很多电缆企业和施工方需要大量的短段电缆，却苦于难以买到，即便采购，成本也是居高不下。
电缆买卖宝得以全面解决这个供需难题。需要短电缆和零头电缆的买方只要在网站上提交所需电缆的型号、规格、长度、价格意向和交货地、交货时间等，买卖宝就会像猎头公司一样，为之寻找最匹配的卖家。这尤其受到中小型电缆企业的欢迎。
那么，远东将电缆买卖宝定位于此，仅仅是为赚钱吗？并非如此。实际上，蒋锡培有自己的心思。
电缆行业号称国民经济“血管”，年产值万亿规模。但在中国，这一行业极其分散，即便领先者也往往只占有10%的市场规模，这与国外领导品牌的市场规模相去甚远。电缆大王远东即便有掌握核心技术的优势，但与国外品牌相比，在最高档产品领域依然缺位。在这种背景下，一方面要加大技术投资，增强创新实力；另一方面还要应对产能过剩带来的恶性竞争以及销售不畅。而作为电子商务平台，电缆买卖宝对于会员交易都设有一定的产品性能的标准和规定，假冒伪劣产品很难登上这个平台，这有利于电缆行业的优胜劣汰和良性竞争，同时也能变废为宝扩大市场需求，可谓一举多得。作为行业领导者，远东建立这样的电商平台，正是从终端到生产的新型产业思路的体现，是为主业更好发展打下坚实的基础。
在此之上，蒋锡培表示，远东每年会拿出利润的10%用于创业和产业基金投资，且委托专业机构管理运作，以避免股东直接操作基金所带来的投资风险。这样一来，所谓的多元化运作，就绝对不是盲目分散精力，而是追求如GE那样的属一属二选择，有了准备再做再投资。
“我的追求就是做就做好，有兴趣再做，绝对不会仅仅是为了投资而投资，因此远东的多元化之路走得相对稳健。”蒋锡培表示。其实对照远东2020年战略规划——预计到2020年营业收入超过1500亿元，其中电缆业务年营业收入超过1000亿元——粗略对比一下就会发现，虽然近10年来，蒋锡培被外界动辄冠以天使投资大亨的名头，但他内心依然有着自己的一盘棋，他对于投资的审慎和对主业的深刻理解，使得他成为了苏南民企中的独特样本。
教育是最好的福利：成人
蒋锡培18岁高考落榜，其成为大学老师的梦想也随之被击碎，而后成了一名修表匠。在创业成功之后，关注学习和教育，就成为其内心挥之不去的情结。他曾不止一次对媒体表示，给予员工好的培训和教育，是对其最好的福利。而他自己多年笔耕不辍，有任何独到的想法也会第一时间在博客和微博上发表。
如今，在远东内部，每个员工都享有固定的培训时间和培训基金。蒋锡培认为，招聘一个人，关键就是看他有没有“学力”——学习的能力。2010年5月26日，远东成立20周年庆典之际，远东大学也正式面世。在总结自身企业发展的经验基础上，远东与全国多家高校和研究机构达成互利共赢的战略合作关系，从而获得丰富内外部讲师资源，也使远东还可以成为这些高校的案例教学基地。
对于这所企业大学，蒋锡培寄予厚望，他也曾亲自走上讲堂，回答同学们的提问，分享自己的感受和对企业的远景规划。作为电缆行业企业里的第一家企业大学，蒋锡培认为，远东大学的使命正在于培养这个行业真正的高精尖人才。他说：“民企以往总是乐于高薪聘请专业技术人才和职业经理人，但企业要健康、长久地生存和发展，必须有自我学习和培训能力，这才是所谓的管理的根本。”
当提及在自我学习中个人最喜欢的书籍时，蒋锡培思索良久后表示，这么长时间内最震撼他的还是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。而其中他最欣赏的观点是，企业家要不断追求完美和卓越的境界，对待企业和自我都一样，这也是他至今还保持自我学习的原因。
回首30年前，当蒋锡培第一次来到杭州，成为一名修表匠时，他曾在5年的岁月中思考自己的未来，“我得出一个结论，要改变命运，首先要改变自己，同时就像修表一样，必须专注和深入。”蒋锡培认为，这也是他成功的最重要的原因。
责任编辑：焦 晶
蒋锡培心中的杜拉克五问
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
蒋锡培：我是企业家，同时是教育家，也希望是慈善家，我是家庭的一员。我的优势在于，我喜欢一样就做一样，同时做好一样，有理想、有激情，富有创新和冒险精神，还具有责任心和爱心。我的价值观是做自己想做的事情，有利于自己和他人，让世界变得更加美好。
2.我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
蒋锡培：我在现实的世界里工作，我也存在于自己的世界，我属于自己，也是社会的一分子，我既是决策者，也是参与者和执行者。
3.我应做什么？我如何工作？
会有什么贡献？
蒋锡培：我应做有益的事情和有价值的事情，我会专心工作，找到目标，实现目标。我会尽所能对国家贡献更多的税收和就业岗位，更多地帮助他人，获得更大的成功。
4.我在人际关系上
承担什么责任？
蒋锡培：照顾别人的情绪，让别人开心，与人为善，坦诚相待，还有互帮互助共同提高。
5.我的后半生的目标
和计划是什么？
蒋锡培：给自己的家人多一些时间，去从事更多自己感兴趣的事情，多做慈善。
就在宜兴这样一个桃源圣地，1990年，蒋锡培带着28个同乡和借来的180万元创办的街道小厂，如今已成为中国最大的电缆企业，并为蒋赢得了颇负盛名的绰号——“电缆大王”。
与同样出生于苏南地区的民营制造企业相比，蒋锡培掌舵的远东控股集团有限公司有两大优势：第一，治理结构优良，五次改制后，厘清所有制成功上市，成就真正的现代股份制企业模式；第二，成功完成不相关多元化，变身成为涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大板块、资产超过200亿元的大型民营企业集团。正是有了这两项优势，在产业金融不断发展的今天，远东更是以主业加基金的模式在投资领域获得了不错的收成。
如今回头去看，远东的每一次改制、每一次投资，都踩对了点，简直如有神助。而蒋锡培本人温和圆融，企业内部充满和谐幸福感，犹如其所在地宜兴一样，有种不真实的梦幻美。
蒋锡培本人自揭面纱，他直截了当地告诉《中外管理》：“人在世界上生存，必须与外界环境达成某种一致。很多时候为他人着想也正是为了自己服务。”实际上，蒋很欣赏李嘉诚的经商态度和人生哲学：成就别人的时候，也会成就自己。
磨砺所有权制度：聚人
创业23年来，让蒋锡培颇感骄傲的是，创业的28位元老，除非退休，没人离开远东；远东整体员工流失率多年来也保持在3%的水平，可媲美一些国际级企业。
在蒋锡培看来，能做到这两点，必须坚持两点，其一是有合理的制度；其二是在制度背后有正确的价值观。
很多人都知道远东著名的5次改制，却未见得清楚改制的终极目的——为和创业元老携手共创企业，而打造一个公正、合理、透明的企业环境。
直到今天，蒋锡培对创业早期亲邻的帮助仍念念不忘。实际上，很多人并不了解，在创立远东之前做仪表厂的时候，蒋锡培曾连亏三年，甚至连妻子通过养殖副业赚来的钱也投入其中，更别说父母兄弟姐妹和朋友，他们通过干农活积攒下来的钱，哪怕有几千元也会借给他。坚持到1988年，蒋锡培已经有点儿迷茫，还是在上海工作的哥哥告诉他，可以尝试电缆生意。于是蒋锡培又从亲友那里凑了15万元重新起步，这才有了后来的远东电缆。
1992年，成立刚刚两年的远东电缆，适逢中国经济发展新高潮，销售火爆，可要扩展生产急需资金，但民企贷款难在当时是无解之题。在当地政府的积极支持下，蒋锡培操刀进行了第一次改制，从民营企业变身为集体所有制企业，因此获得充足的银行资金，在成立四年后整体销售破亿元大关。
此后，远东又相继尝试了股份制企业、混合所有制企业，并在2002年重新回归民营阵营。到2010年，远东第五次改制，通过旗下三普药业进行集团整体上市，最终完成治理结构的彻底变革。
如果说第一次改制是为生存所需，多少有点儿被动。此后四次改制，却都是蒋锡培主动为之。每一次都目标明确。
在率先尝试股份制企业时，包括蒋锡培本人在内的90%的员工持有远东95%的股份，员工股在1996年通过增资扩展达到4500万元，蒋锡培个人股份为50%。可以说，在中国很多企业迷茫于如何对员工进行股权激励时，蒋锡培在远东内部创造性地通过定额和自愿认购，已经很有远见地进行了股权内部合理分配。这为之后远东的健康发展奠定了坚实的基础，也使得员工真正有了主人翁意识。
而变身混合所有制企业，则是因为1997年恰逢国内进行大规模城乡电网改造，唯有变身才能够真正参与其中。当年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等四大国企成立江苏新远东电缆有限公司，四大国企占股68%。此次改制，为远东带来了7000万元资金和规范的管理机制。到2001年，远东销售收入达到20亿元，成为名副其实的电缆大王，而由于之前已经进行了股份制改革，员工也能从中获得丰厚的回报。
5年后，经济形势和国内产业格局发生改变，远东通过蒋锡培的股权回购重归民营企业队伍，在随后的三年里，销售额突破70亿元，并重新成立了江苏远东集团。在蒋锡培看来，此举不仅是为了活化体制，更是由于当时电缆行业增长放缓，这样做可以建设一个更加高效、合理的多元化产业和投资平台。
的确，随后远东大举发展医药产业，由此才引发了第五次改制。
回首往昔，在而今已到天命之年的蒋锡培看来，制度完全可以成为企业重要的竞争优势。他曾表示，每一次改制都是顺势而为，也必须照顾所有利益方的权益，否则很难获得成功。
仔细分析，远东的每一次改制都是为了企业的长远发展和生存需要，蒋锡培个人持股比例在此中曾大幅消减。在他眼中，改制的目的在于，远东绝对不仅仅是作为家族企业而存在，而是一个拥有长久生命力和广泛影响力的大型民营企业集团，这就使远东能够吸引各种优秀人才，不但在电缆行业，还能在运营医药、地产、农化、投资等其他四大板块业务中，获得更好的资金投入和管理模式。
“家族是为企业服务的，而不是企业为家族服务。了解这个根本，也是家族性企业是否能长久传承所在。”蒋锡培强调说。
主业+基金的战略模式：助人
不断变换头上的帽子，使很多人认为：远东和蒋锡培是“善变”的。蒋自己也称战略是流动的。但蒋锡培的另一面或许未必为公众所了解：2001年，他率先投资了无锡尚德，那时还没有多少人了解光伏市场；2005年，虽然远东控股经过审核没有投资给高燃，蒋锡培却做了天使投资，先后投向高燃的视频网站400万元，而彼时视频网站绝对是小众玩意；2006年，蒋锡培再次出手，投资一家移动电子商务网站——北京商机无限电子商务有限公司，也就是后来大家熟知的中国最大的手机B2C商城“买卖宝”，电子商务此时才刚刚萌芽，所谓的移动互联的浪潮还远未到来，就连远东自己的电子商务公司——电缆买卖宝也是2011年才组建。
蒋锡培的投资触觉可谓前瞻。 为什么自掏腰包来做民间投资人？蒋锡培直言，他喜欢帮助年轻人和创业者，更对创新企业的商业模式感到兴奋。正如他自己在1990年代初开始是借钱创业一样，他也希望能够帮助更多类似的创业者。同时，他也笑言，这是一种保持激情和创新的特殊方法。多年来，远东之所以在产品营销和商业模式中一直在电缆行业居于领先地位，就在于蒋锡培常常和一些创业者以及创新企业打交道，进而可以吸取他人的创新智慧。
投资有风险，蒋锡培出手也不是次次精准。但他对于远东控股运作的投资项目却颇有底气。早在2004年，远东就主动与雨润集团、红豆集团、月星集团、一德集团、利安达集团等发起组建“江苏投资联盟”，以民企集团军模式共同应战，投资项目；2006年更是与雨润等企业发起组建利安人寿保险有限公司，进军保险业，同年成立世华联合基金，启动“主业+基金”战略发展新模式。
又为什么这么做呢？蒋锡培表示，这是为有效规避企业多元化的风险。长久以来，整个江浙地区的民营企业，大部分都是从事机电设备制造业出身，但由于产能不断扩大，利润微薄，在发展到一定阶段之后，往往都想延伸到一些热门行业。可不熟也做风险巨大，常常会赔上主业的身家也难获成功。而远东之所以能在五个不同产业板块长袖善舞，绝对有赖于远东内部的一致共识：主业不能荒废，需深化投入，同时创新商业模式，从而对抗利润降低的趋势。
比如，2011年远东创立电缆买卖宝，是全球首个以B2B/B2C交易模式为主的电缆电子商务交易平台，主要面向电缆企业提供库存电缆的销售和调剂，尤其是短段电缆。不熟悉电缆行业的人可能并不知道，电缆厂出售的成品电缆多为长达几百米的电缆盘，但使用者在建筑施工、线路架设过程不可能刚好用完。在全国各地，每时每刻都有大量的短段电缆或零头电缆被剪下来，这些电缆以往的下场通常是报废处理。但另外一方面，很多电缆企业和施工方需要大量的短段电缆，却苦于难以买到，即便采购，成本也是居高不下。
电缆买卖宝得以全面解决这个供需难题。需要短电缆和零头电缆的买方只要在网站上提交所需电缆的型号、规格、长度、价格意向和交货地、交货时间等，买卖宝就会像猎头公司一样，为之寻找最匹配的卖家。这尤其受到中小型电缆企业的欢迎。
那么，远东将电缆买卖宝定位于此，仅仅是为赚钱吗？并非如此。实际上，蒋锡培有自己的心思。
电缆行业号称国民经济“血管”，年产值万亿规模。但在中国，这一行业极其分散，即便领先者也往往只占有10%的市场规模，这与国外领导品牌的市场规模相去甚远。电缆大王远东即便有掌握核心技术的优势，但与国外品牌相比，在最高档产品领域依然缺位。在这种背景下，一方面要加大技术投资，增强创新实力；另一方面还要应对产能过剩带来的恶性竞争以及销售不畅。而作为电子商务平台，电缆买卖宝对于会员交易都设有一定的产品性能的标准和规定，假冒伪劣产品很难登上这个平台，这有利于电缆行业的优胜劣汰和良性竞争，同时也能变废为宝扩大市场需求，可谓一举多得。作为行业领导者，远东建立这样的电商平台，正是从终端到生产的新型产业思路的体现，是为主业更好发展打下坚实的基础。
在此之上，蒋锡培表示，远东每年会拿出利润的10%用于创业和产业基金投资，且委托专业机构管理运作，以避免股东直接操作基金所带来的投资风险。这样一来，所谓的多元化运作，就绝对不是盲目分散精力，而是追求如GE那样的属一属二选择，有了准备再做再投资。
“我的追求就是做就做好，有兴趣再做，绝对不会仅仅是为了投资而投资，因此远东的多元化之路走得相对稳健。”蒋锡培表示。其实对照远东2020年战略规划——预计到2020年营业收入超过1500亿元，其中电缆业务年营业收入超过1000亿元——粗略对比一下就会发现，虽然近10年来，蒋锡培被外界动辄冠以天使投资大亨的名头，但他内心依然有着自己的一盘棋，他对于投资的审慎和对主业的深刻理解，使得他成为了苏南民企中的独特样本。
教育是最好的福利：成人
蒋锡培18岁高考落榜，其成为大学老师的梦想也随之被击碎，而后成了一名修表匠。在创业成功之后，关注学习和教育，就成为其内心挥之不去的情结。他曾不止一次对媒体表示，给予员工好的培训和教育，是对其最好的福利。而他自己多年笔耕不辍，有任何独到的想法也会第一时间在博客和微博上发表。
如今，在远东内部，每个员工都享有固定的培训时间和培训基金。蒋锡培认为，招聘一个人，关键就是看他有没有“学力”——学习的能力。2010年5月26日，远东成立20周年庆典之际，远东大学也正式面世。在总结自身企业发展的经验基础上，远东与全国多家高校和研究机构达成互利共赢的战略合作关系，从而获得丰富内外部讲师资源，也使远东还可以成为这些高校的案例教学基地。
对于这所企业大学，蒋锡培寄予厚望，他也曾亲自走上讲堂，回答同学们的提问，分享自己的感受和对企业的远景规划。作为电缆行业企业里的第一家企业大学，蒋锡培认为，远东大学的使命正在于培养这个行业真正的高精尖人才。他说：“民企以往总是乐于高薪聘请专业技术人才和职业经理人，但企业要健康、长久地生存和发展，必须有自我学习和培训能力，这才是所谓的管理的根本。”
当提及在自我学习中个人最喜欢的书籍时，蒋锡培思索良久后表示，这么长时间内最震撼他的还是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。而其中他最欣赏的观点是，企业家要不断追求完美和卓越的境界，对待企业和自我都一样，这也是他至今还保持自我学习的原因。
回首30年前，当蒋锡培第一次来到杭州，成为一名修表匠时，他曾在5年的岁月中思考自己的未来，“我得出一个结论，要改变命运，首先要改变自己，同时就像修表一样，必须专注和深入。”蒋锡培认为，这也是他成功的最重要的原因。
责任编辑：焦 晶
蒋锡培心中的杜拉克五问
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
蒋锡培：我是企业家，同时是教育家，也希望是慈善家，我是家庭的一员。我的优势在于，我喜欢一样就做一样，同时做好一样，有理想、有激情，富有创新和冒险精神，还具有责任心和爱心。我的价值观是做自己想做的事情，有利于自己和他人，让世界变得更加美好。
2.我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
蒋锡培：我在现实的世界里工作，我也存在于自己的世界，我属于自己，也是社会的一分子，我既是决策者，也是参与者和执行者。
3.我应做什么？我如何工作？
会有什么贡献？
蒋锡培：我应做有益的事情和有价值的事情，我会专心工作，找到目标，实现目标。我会尽所能对国家贡献更多的税收和就业岗位，更多地帮助他人，获得更大的成功。
4.我在人际关系上
承担什么责任？
蒋锡培：照顾别人的情绪，让别人开心，与人为善，坦诚相待，还有互帮互助共同提高。
5.我的后半生的目标
和计划是什么？
蒋锡培：给自己的家人多一些时间，去从事更多自己感兴趣的事情，多做慈善。