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标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。它通过提供绩效评估标准、提高学校绩效、提供战略管理工具、促进组织学习等功能在学校管理中发挥作用。
标杆管理有别于“学先进”
虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。
就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动（“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的）；而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。
就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。
“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。
标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处；而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提
高绩效的过程。实施标杆管理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。
标杆管理的功能
从理论上分析，标杆管理在学校管理实践中具有如下功能。
提供绩效评估标准。就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。
有助于学校提高绩效、持续改进。标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法。因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。
提供进行战略管理的工具。实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者；迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。
促进组织的学习。标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。
挖掘增长潜力。经过一段时间的运作，任何学校都有可能将注意力集中在寻求增长与发展的内部潜力上，形成比较稳定的学校文化。通过与各类“标杆”的比较，不断追踪、把握外部环境的发展变化，更好地满足学校与社会的需求。
标杆管理的实施步骤
标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。
首先，在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。
其次，实施标杆管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“标杆管理小组”。标杆管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，标杆管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如，仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。标杆管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一个步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。
再者，选择并确定标杆管理合作伙伴是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的“标杆”。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的宣传，以便不遗漏真正有价值的“标杆”，并搜集可用于标杆管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：标杆学校与本校具有较多的可比性或相似性；对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，标杆学校可以不止一个。
另外，仔细挑选一整套易于理解且具有普遍性的评估标准。比较越仔细、精确，所得的数据就越可靠、有效。确定评估标准后，还要收集组织内部的数据和合作伙伴的相关数据。数据要确保可靠性，即有效和可信。并将本校绩效与标杆学校进行比较，从而找出造成差距的原因。项目主持人和标杆管理小组成员都要有心理准备，接受令人不愉快的结果。要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。标杆管理就是要通过分享他人的知识来提高自己。但是，引进绝不是照抄照搬，而要运用“借鉴——改造——采纳”的程序，不仅允许，而且必须对标杆学校的做法作适当调整，使之更适合本校的组织结构和文化。
（作者单位：华东师范大学教育管理学系）
标杆管理有别于“学先进”
虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。
就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动（“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的）；而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。
就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。
“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。
标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处；而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提
高绩效的过程。实施标杆管理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。
标杆管理的功能
从理论上分析，标杆管理在学校管理实践中具有如下功能。
提供绩效评估标准。就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。
有助于学校提高绩效、持续改进。标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法。因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。
提供进行战略管理的工具。实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者；迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。
促进组织的学习。标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。
挖掘增长潜力。经过一段时间的运作，任何学校都有可能将注意力集中在寻求增长与发展的内部潜力上，形成比较稳定的学校文化。通过与各类“标杆”的比较，不断追踪、把握外部环境的发展变化，更好地满足学校与社会的需求。
标杆管理的实施步骤
标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。
首先，在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。
其次，实施标杆管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“标杆管理小组”。标杆管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，标杆管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如，仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。标杆管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一个步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。
再者，选择并确定标杆管理合作伙伴是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的“标杆”。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的宣传，以便不遗漏真正有价值的“标杆”，并搜集可用于标杆管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：标杆学校与本校具有较多的可比性或相似性；对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，标杆学校可以不止一个。
另外，仔细挑选一整套易于理解且具有普遍性的评估标准。比较越仔细、精确，所得的数据就越可靠、有效。确定评估标准后，还要收集组织内部的数据和合作伙伴的相关数据。数据要确保可靠性，即有效和可信。并将本校绩效与标杆学校进行比较，从而找出造成差距的原因。项目主持人和标杆管理小组成员都要有心理准备，接受令人不愉快的结果。要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。标杆管理就是要通过分享他人的知识来提高自己。但是，引进绝不是照抄照搬，而要运用“借鉴——改造——采纳”的程序，不仅允许，而且必须对标杆学校的做法作适当调整，使之更适合本校的组织结构和文化。
（作者单位：华东师范大学教育管理学系）