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摘 要：财务共享服务是企业控制风险、提升价值的重要途径，也是财务管理体制的发展趋势。中国电信广西公司积极推进财务共享服务的实践，积累了丰富的管理经验。以它作为案例分析财务共享服务推行的必要性与可行性，对其他公司财务管理体制改革具有借鉴意义。
关键词：财务共享服务；会计核算；必要性；可行性
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0214-02
财务共享服务（SSC）是财务管理的一个发展趋势，也是企业价值管理的重要组成部分。广西电信公司从2009年开始实施，到2010年底财务集中核算上收完毕，至今持续进行优化改造，积累了丰富的SSC推进、管理经验。本文以中国电信广西公司的管理实践为基础，分析推行财务共享服务的必要性与可行性。
一、实施财务共享服务的必要性分析
财务共享服务是将重复性高并且可标准化、流程化的财务业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。推行财务共享服务有如下几点必要性。
（一）高度集中的财务管理是财务管理体制的发展趋势
财务共享服务（SSC）诞生至今已将近30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立SSC的企业。早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设SSC。在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。在中国，也已经有许多大型的企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、海尔集团等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享，且收到了很好的效果。这些行业的先行者，不但为企业创造了价值，更积极地推行了全球范围内的先进管理理念和管理方法。
在2008年中央企业财务工作会上，国资委李荣融主任对中央企业加强财务集中管理非常重视，指出财务集中管理是央企防范风险，提高运营效益的重要手段，是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。
高度集中的财务管理是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势。国际先进财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
（二）财务共享服务是企业控制风险、提升价值的需要
第一，财务共享服务中的会计核算分散制约了财务管控、支撑职能的发挥。广西电信公司在实施SSC之前，财务管理和财务核算的人员及职责未分离。该公司共拥有6家独立核算一级单位，会计核算工作分散于区、市、县三个层级单位。各地市分公司均设置独立的财务部，财务部内各个会计岗位一应俱全；会计核算工作占用了财务人员大部分的时间精力，会计核算效率与质量不高，制约了财务管控与业务支撑职能的发挥。
会计核算分散，不利于聚焦公司战略支持。公司产品线和外部分支机构数量越多，各单位需要处理的报账审核、付款、会计凭证管理、预算管控等业务就越多，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
会计核算分散，不利于控制公司战略执行中的风险。公司分支机构数量越多，各分支机构统一执行总部政策的难度就越大。各分支机构往往因信息传递链条的延长，导致对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
会计核算分散，不利于提高核算标准化，不利于同质、简单业务的归并，影响经营支撑能力。由于各单位会计核算人员众多，财务知识水平不齐，对政策的理解各异，势必造成核算口径不一，会计基础工作受到一定影响。
第二，实施财务共享服务是企业转型、提升价值的需要。为顺应通信市场的变化，广西电信公司进行了战略转型，企业转型目标为：以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，通过加快业务与服务、网络与技术、组织与人力转型，实现向综合服务信息提供商的转型。公司的转型，要求财务提供更多的管理控制与决策支撑服务：要求财务加快信息化创新，通过实现高效、标准化、集中化的交易处理和建立科学精确的资源配置模型，集中管理资金资产，优化资源配置，实现财务业务融合发展，提高公司价值。要求财务以客户价值为中心，通过建立市场、客户、服务行为分析体系，分析产品、项目、渠道、客户等多维度盈利能力和服务成本，支撑差异化精确营销，提升业务分析及决策能力。
随着通信行业竞争的加剧和公司战略转型、全业务发展的需要，为了实现财务转型，提高简单、重复性会计核算业务处理效率；提高核算处理的业务财务一体化、规范化，提升核算质量，实现财务信息的共享；提高公司的预算管理、财务分析、内控稽核及财务支撑等职能，达到以优质的财务共享服务，支撑公司业务决策、战略决策的目的，打造全区的财务共享服务中心成为广西电信公司的必然选择。
二、实施财务共享服务的可行性分析
适合建立SSC的企业一般为跨区域经营并有各自独立的服务部门，拥有多个业务领域并有各自独立的服务部门，同质化财务交易类型繁多等等。要顺利推进SSC建设，根据广西电信公司的实践经验，需具备以下条件。
（一）良好的IT支撑能力是系统构架得以实现的基础技术条件
从IT架构上来看，SSC系统平台主要由财务网上报账系统、影像管理系统、财务基础核算系统、银企直连系统四部分组成。以报账为例，这四个系统实现了报账信息采集、审批、核算和款项支付，从而搭建出SSC信息化的总体框架。SSC信息化改造工作涉及的系统和系统接口较多，需要有良好的IT支撑能力。广西电信公司在推进SSC前实施了统筹的系统规划，进行了一系列的信息化改造：推进新CPMIS系统（含合同、采购、库存、建管）的整合建设，利用IT支撑手段实现工程、物资的网上报账业务，促进工程、物资管理的标准化，促进财务与业务系统链接共享；新建影像管理系统、银企直连系统、会计档案管理系统，优化财务网上报账系统、财务核算系统与业务系统（人力资源系统、营帐系统等）的接口，提高远程报账及集中支付效率。 财务信息化是实现财务业务一体化的关键。传统模式下，财务数据的记录主要采取财务人员手工记账方式，这是后向化的处理方式，这种作业方式是低效的。在采用IT自动化方式替代传统的手工记账方式后，将后向化处理方式改变为前向化处理方式。信息技术将财务和业务紧密联系在一起，信息的传递不再局限于手工处理的交互模式，业务人员在业务系统中所做的业务处理能够转化为财务信息并由系统自动进行记录、整合和传送，财务取数向业务端拓展。如广西电信公司的收入、支出核算中所需要的各维度业务数据（产品、项目、渠道、客户等）借助网上报账系统，从业务系统直接抽取、传送，这些信息技术的应用使得对业务端数据的采集变得简单、快捷、准确。
（二）流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础
财务共享服务涉及到信息单元在SSC、内部客户（各营运机构/地域性业务单位）和外部合作伙伴（银行、代理商、供应商等）三者之间的流转，必须要有规范的流程图来定义和划分流程中各个机构的职责，尤其是内部客户和SSC之间的职责划分，让员工清楚地理解他们在业务流程中的角色定位。如果流程职责划分不清，内、外部客户就必然无所适从。
流程规范化与财务共享服务相辅相成。流程规范化即业务的标准化，只有标准化才能系统化，只有系统化才能集中化。因此，流程规范化是财务共享服务的前提之一。反之，财务共享服务也是流程规范化的一个契机。广西电信公司在推进SSC过程中，梳理了各所属单位的业务审批流程，在收账不收权的前提下，按照内控流程规范，完善各业务流程并予以IT系统固化，使得每一笔报账业务无一例外的有对应的、固定的、自动化的审批流程。同一业务有相同的报账表单、信息填报要求、凭证附件要求、审批流程、核算要求等，从而为相同业务实现批量汇总制证提供了条件，提升了报账业务的集约化处理效率。如广西电信公司CPMIS系统物资管理流程建立“预算—需求—订单—合同—收货—入库—出库—发票校验—供应商付款”的闭环管理流程，每一环节均可查看之前环节的处理情况，实现环环相扣，管理规范到位。
（三）核算标准化和规范化是财务共享服务得以高质运作的基础
核算标准化程度的高低是推进SSC的重要影响因素。相同业务的核算处理需规范化、统一化，杜绝差异化的处理方式，避免造成财务数据失真。广西电信公司在推进SSC过程中，通过组织专业水平较高的财务团队，编制报账手册和核算手册，统一了全区各类业务报账时所需提供的原始单据、报账单的填写规范、核算科目使用规范，并将手册向各层级单位进行培训宣贯，提高业务规范化、核算标准化水平；清理了各类报销标准（如福利费支付标准、差旅费标准、业务招待标准、会议费标准等），按照费用属性，实行全区统一标准或分档标准管理，提升业务管理标准化；统一了核算人员岗位工作职责、工作流程、操作规范、质量控制标准等，确保SSC高质量运行。
（四）团队协同高效是财务共享服务得以顺利推进的组织保障
推进财务共享服务是个系统工程，不仅关系财务领域，更涉及人力、市场、采购、工程等部门，需要各业务部门的高效协同，同时需要建立由各部门人员参与的项目工作团队，明确职责及推进计划。广西电信公司在SSC启动实施阶段即建立了项目工作团队，从区一级到地市公司一级，均成立了由各单位/部门主要负责人牵头、参与的团队，并明确了团队的沟通协调机制、责任分工、阶段目标等，如区级工作团队由领导小组和工作小组构成，分工协作，运作高效。
参考文献：
[1] 张瑞君.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（3）.
[2] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009，（9）.
[3] 刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007，（2）.
[4] 吴一平.企业财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009，（20）.
[责任编辑 高惠琦]
关键词：财务共享服务；会计核算；必要性；可行性
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0214-02
财务共享服务（SSC）是财务管理的一个发展趋势，也是企业价值管理的重要组成部分。广西电信公司从2009年开始实施，到2010年底财务集中核算上收完毕，至今持续进行优化改造，积累了丰富的SSC推进、管理经验。本文以中国电信广西公司的管理实践为基础，分析推行财务共享服务的必要性与可行性。
一、实施财务共享服务的必要性分析
财务共享服务是将重复性高并且可标准化、流程化的财务业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。推行财务共享服务有如下几点必要性。
（一）高度集中的财务管理是财务管理体制的发展趋势
财务共享服务（SSC）诞生至今已将近30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立SSC的企业。早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设SSC。在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。在中国，也已经有许多大型的企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、海尔集团等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享，且收到了很好的效果。这些行业的先行者，不但为企业创造了价值，更积极地推行了全球范围内的先进管理理念和管理方法。
在2008年中央企业财务工作会上，国资委李荣融主任对中央企业加强财务集中管理非常重视，指出财务集中管理是央企防范风险，提高运营效益的重要手段，是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。
高度集中的财务管理是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势。国际先进财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
（二）财务共享服务是企业控制风险、提升价值的需要
第一，财务共享服务中的会计核算分散制约了财务管控、支撑职能的发挥。广西电信公司在实施SSC之前，财务管理和财务核算的人员及职责未分离。该公司共拥有6家独立核算一级单位，会计核算工作分散于区、市、县三个层级单位。各地市分公司均设置独立的财务部，财务部内各个会计岗位一应俱全；会计核算工作占用了财务人员大部分的时间精力，会计核算效率与质量不高，制约了财务管控与业务支撑职能的发挥。
会计核算分散，不利于聚焦公司战略支持。公司产品线和外部分支机构数量越多，各单位需要处理的报账审核、付款、会计凭证管理、预算管控等业务就越多，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
会计核算分散，不利于控制公司战略执行中的风险。公司分支机构数量越多，各分支机构统一执行总部政策的难度就越大。各分支机构往往因信息传递链条的延长，导致对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
会计核算分散，不利于提高核算标准化，不利于同质、简单业务的归并，影响经营支撑能力。由于各单位会计核算人员众多，财务知识水平不齐，对政策的理解各异，势必造成核算口径不一，会计基础工作受到一定影响。
第二，实施财务共享服务是企业转型、提升价值的需要。为顺应通信市场的变化，广西电信公司进行了战略转型，企业转型目标为：以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，通过加快业务与服务、网络与技术、组织与人力转型，实现向综合服务信息提供商的转型。公司的转型，要求财务提供更多的管理控制与决策支撑服务：要求财务加快信息化创新，通过实现高效、标准化、集中化的交易处理和建立科学精确的资源配置模型，集中管理资金资产，优化资源配置，实现财务业务融合发展，提高公司价值。要求财务以客户价值为中心，通过建立市场、客户、服务行为分析体系，分析产品、项目、渠道、客户等多维度盈利能力和服务成本，支撑差异化精确营销，提升业务分析及决策能力。
随着通信行业竞争的加剧和公司战略转型、全业务发展的需要，为了实现财务转型，提高简单、重复性会计核算业务处理效率；提高核算处理的业务财务一体化、规范化，提升核算质量，实现财务信息的共享；提高公司的预算管理、财务分析、内控稽核及财务支撑等职能，达到以优质的财务共享服务，支撑公司业务决策、战略决策的目的，打造全区的财务共享服务中心成为广西电信公司的必然选择。
二、实施财务共享服务的可行性分析
适合建立SSC的企业一般为跨区域经营并有各自独立的服务部门，拥有多个业务领域并有各自独立的服务部门，同质化财务交易类型繁多等等。要顺利推进SSC建设，根据广西电信公司的实践经验，需具备以下条件。
（一）良好的IT支撑能力是系统构架得以实现的基础技术条件
从IT架构上来看，SSC系统平台主要由财务网上报账系统、影像管理系统、财务基础核算系统、银企直连系统四部分组成。以报账为例，这四个系统实现了报账信息采集、审批、核算和款项支付，从而搭建出SSC信息化的总体框架。SSC信息化改造工作涉及的系统和系统接口较多，需要有良好的IT支撑能力。广西电信公司在推进SSC前实施了统筹的系统规划，进行了一系列的信息化改造：推进新CPMIS系统（含合同、采购、库存、建管）的整合建设，利用IT支撑手段实现工程、物资的网上报账业务，促进工程、物资管理的标准化，促进财务与业务系统链接共享；新建影像管理系统、银企直连系统、会计档案管理系统，优化财务网上报账系统、财务核算系统与业务系统（人力资源系统、营帐系统等）的接口，提高远程报账及集中支付效率。 财务信息化是实现财务业务一体化的关键。传统模式下，财务数据的记录主要采取财务人员手工记账方式，这是后向化的处理方式，这种作业方式是低效的。在采用IT自动化方式替代传统的手工记账方式后，将后向化处理方式改变为前向化处理方式。信息技术将财务和业务紧密联系在一起，信息的传递不再局限于手工处理的交互模式，业务人员在业务系统中所做的业务处理能够转化为财务信息并由系统自动进行记录、整合和传送，财务取数向业务端拓展。如广西电信公司的收入、支出核算中所需要的各维度业务数据（产品、项目、渠道、客户等）借助网上报账系统，从业务系统直接抽取、传送，这些信息技术的应用使得对业务端数据的采集变得简单、快捷、准确。
（二）流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础
财务共享服务涉及到信息单元在SSC、内部客户（各营运机构/地域性业务单位）和外部合作伙伴（银行、代理商、供应商等）三者之间的流转，必须要有规范的流程图来定义和划分流程中各个机构的职责，尤其是内部客户和SSC之间的职责划分，让员工清楚地理解他们在业务流程中的角色定位。如果流程职责划分不清，内、外部客户就必然无所适从。
流程规范化与财务共享服务相辅相成。流程规范化即业务的标准化，只有标准化才能系统化，只有系统化才能集中化。因此，流程规范化是财务共享服务的前提之一。反之，财务共享服务也是流程规范化的一个契机。广西电信公司在推进SSC过程中，梳理了各所属单位的业务审批流程，在收账不收权的前提下，按照内控流程规范，完善各业务流程并予以IT系统固化，使得每一笔报账业务无一例外的有对应的、固定的、自动化的审批流程。同一业务有相同的报账表单、信息填报要求、凭证附件要求、审批流程、核算要求等，从而为相同业务实现批量汇总制证提供了条件，提升了报账业务的集约化处理效率。如广西电信公司CPMIS系统物资管理流程建立“预算—需求—订单—合同—收货—入库—出库—发票校验—供应商付款”的闭环管理流程，每一环节均可查看之前环节的处理情况，实现环环相扣，管理规范到位。
（三）核算标准化和规范化是财务共享服务得以高质运作的基础
核算标准化程度的高低是推进SSC的重要影响因素。相同业务的核算处理需规范化、统一化，杜绝差异化的处理方式，避免造成财务数据失真。广西电信公司在推进SSC过程中，通过组织专业水平较高的财务团队，编制报账手册和核算手册，统一了全区各类业务报账时所需提供的原始单据、报账单的填写规范、核算科目使用规范，并将手册向各层级单位进行培训宣贯，提高业务规范化、核算标准化水平；清理了各类报销标准（如福利费支付标准、差旅费标准、业务招待标准、会议费标准等），按照费用属性，实行全区统一标准或分档标准管理，提升业务管理标准化；统一了核算人员岗位工作职责、工作流程、操作规范、质量控制标准等，确保SSC高质量运行。
（四）团队协同高效是财务共享服务得以顺利推进的组织保障
推进财务共享服务是个系统工程，不仅关系财务领域，更涉及人力、市场、采购、工程等部门，需要各业务部门的高效协同，同时需要建立由各部门人员参与的项目工作团队，明确职责及推进计划。广西电信公司在SSC启动实施阶段即建立了项目工作团队，从区一级到地市公司一级，均成立了由各单位/部门主要负责人牵头、参与的团队，并明确了团队的沟通协调机制、责任分工、阶段目标等，如区级工作团队由领导小组和工作小组构成，分工协作，运作高效。
参考文献：
[1] 张瑞君.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（3）.
[2] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009，（9）.
[3] 刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007，（2）.
[4] 吴一平.企业财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009，（20）.
[责任编辑 高惠琦]